В поисках общего знаменетеля

Автор: Татьяна Кузнецова, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине) (№4, 2008)

Подавляющее большинство руководителей ежедневно имеют дело с сотрудниками, которые выполняют свои обязанности не так, как нужно, и не могут справиться даже с элементарными заданиями. Но зачастую причина вовсе не в бестолковых подчиненных, а в самих менеджерах, не умеющих правильно давать распоряжения, считает Фрэнк Пьюселик, бизнес-тренер и основатель компании Pucelik Consulting Group. О том, как стать искусным коммуникатором, мы и решили спросить у него.

Фрэнк Пьюселик (Frank Pucelik) Более 30 лет занимается профессиональным консультированием по вопросам работы с человеческими ресурсами. В последние годы занимается созданием отделов человеческих ресурсов в разных организациях стран СНГ. Работает как бизнес-консультант и тренер в компаниях США и СНГ. В числе его американских клиентов — Bank of America, Торговая палата США, Wickes International, GHK Oil & Gas Production Company, Rockwell International. На территории СНГ сотрудничал с LukOil Volga, Cargill, Nemiroff, Coca-Cola, GlaxoSmithKline, Oracle, Saatchi & Saatchi, Харьковской бисквитной фабрикой, компаниями «Стара Фортеця», «Сандора», «Алеф-Виналь», «Олимп», «Фоззи» «Fozzy», «Рорус» и др.

«Управление компанией»: Чем отличаются эффективные коммуникаторы от неэффективных?

Фрэнк Пьюселик: Есть два отличительных признака эффективных коммуникаторов: они умеют правильно устанавливать отношения и обеспечивают ожидаемые результаты. Поэтому, если хотите понять, эффективны ли вы во взаимодействии с людьми, посмотрите на окружающих: достигают ли они результатов. И подумайте: приходится ли вам ссориться с сотрудниками, спорить с ними, принуждать их, чтобы они сделали то, что от них требуется?

«УК»: Что чаще всего мешает руководителям быть эффективными коммуникаторами?

Ф.П.: В Украине — это довольно распространенный миф о том, что хороший лидер должен быть жестким и всегда знать ответы на все вопросы. Сегодня многие руководители все еще пытаются соответствовать подобному образу. Да, долгое время именно такое поведение было необходимым для лидера. Но на конкурентных рынках те компании, которые не могут избавиться от влияния этого мифа, быстро умирают. Вернее, их убивают руководители. Если менеджер гласно или негласно объявляет сотрудникам: ты будешь успешен, если станешь говорить то, что я хочу услышать, это — признак умирающего бизнеса.

Менеджеры должны формулировать цели и задания в терминах конкретных действий. Сказать сотрудникам: пойдите и заработайте мне денег — это не бизнес. Подход, когда руководитель оценивает только результаты, срабатывает с подрядчиками. А со своими сотрудниками должны быть совершенно иные отношения. Сотрудник несет ответственность за процедуру, за поведение. Как раз это руководитель и должен контролировать. Ведь если он не знает, чем занимаются подчиненные, то и не сможет улучшить их работу. Ему нужно описать желаемое поведение так, чтобы сотрудники четко понимали, что именно означают «дисциплина», «ответственность» и другие подобные понятия.

«УК»: А за счет чего можно достичь выдающихся результатов во взаимодействии с людьми?

Ф.П.: Идея коммуникации для большинства людей заключается в следующем: у меня есть определенный опыт, и я хочу донести до вас нечто, чтобы вы поняли мой опыт. Или: я вам скажу, что я хочу, а вы должны будете понять это и сделать. Но у каждого человека есть свой опыт, и каждый воспринимает то, о чем вы ему говорите, сквозь призму этого опыта. Получается, что практически вся коммуникация проходит словно перед зеркалом, то есть человек общается сам с собой: говорит собеседнику что-то, исходя из своего опыта, и его ответ истолковывает, основываясь на собственном опыте. При этом большинство разговоров, которые мы наблюдаем и в которых участвуем, — это такие себе ритуальные танцы. В них всегда есть начальник и подчиненный: первый задает тон, а второй должен просто соглашаться с тем, что говорит «босс», — сказать «да» и отправиться выполнять поручение, даже если он его и не понял.

Руководители нередко ругают подчиненных, не допуская и мысли о том, что данные ими указания можно истолковать по-разному или что у сотрудника может быть свое, отличное от начальственного, представление о том, как выполнять эту работу. Я наблюдал, как руководитель вручил подчиненному длинный список потенциальных покупателей новой продукции и сказал: «Нужно проработать этот список, проверить, сможешь ли ты заинтересовать их». Через три дня руководитель спрашивает у подчиненного: «Как список?» Тот говорит: «Отлично, я был уже в двух городах, поговорил с двумя фирмами, они ждут нашу продукцию; завтра еду еще в один город». На что руководитель ответил: «О чем ты говоришь? Я имел в виду, чтобы ты просто обзвонил этих людей».

Если руководитель говорит подчиненному: «Я хочу, чтобы ты был ответственным», это словесный мусор. Откуда сотрудник может знать, что начальник под ответственностью подразумевает «не опаздывать на совещания»? Профессионал в коммуникациях в подобном случае сказал бы: «Завтра в десять часов будет собрание. Ты должен прийти со всеми бумагами не позже, чем без трех минут десять». Именно такими должны быть ваши указания, если вы хотите, чтобы они приносили результат.

«УК»: С чего начинать руководителю, который хочет стать эффективным коммуникатором?

Ф.П.: Контролировать свои эмоции, свои реакции, научиться использовать речь максимально продуктивно. Кроме того, надо как можно чаще практиковаться, то есть создавать ситуации, в которых нужно коммуницировать публично. При этом обязательно надо продумывать, какой результат вы хотите получить (к примеру, мотивировать группу людей сделать что-нибудь) и как этого добиться. И проверять себя, насколько успешно вы можете достигать поставленной цели, общаясь с людьми.

«УК»: Нужно ли учиться скрывать свои эмоции?

Ф.П.: Нет, не нужно. Скрывать эмоции — означает переживать их внутри себя, но не показывать окружающим. Эффективные коммуникаторы так не делают. Они изменяют свои эмоции так, как это им выгодно, и демонстрируют их. А наиболее выдающиеся лидеры не только не скрывают, но и всегда рады показать эмоции, соответствующие ситуации. И это помогает им добиваться успеха.

«УК»: Как можно изменять свои эмоции?

Ф.П.: Самое главное — не позволять себе автоматически реагировать на происходящие события. Многие люди считают, что эмоции и реакции — это то, что с вами происходит, а не то, что вы создаете. На самом же деле, если кто-то вас разозлил или что-то вас расстроило — это вы сами позволили себе так отреагировать. Многие также считают, что быть естественным — хорошо. Но это всего лишь означает, что у вас нет выбора, как реагировать. Эффективный коммуникатор должен научиться выбирать реакцию на каждую ситуацию. К примеру, кто-то подходит к вам и говорит что-то неприятное. Вы должны подумать и принять решение: какая реакция в данном случае наиболее выгодна для вас, и отреагировать именно таким образом.

Как этому научиться? Существует всего шесть основных состояний, или, как мы их называем, калибровок. Задача коммуникатора — удерживать полный контроль над этими состояниями:

• позитив/актив (воодушевление, радость);
• позитив/пассив (спокойствие, комфорт, расслабленность);
• негатив/актив (агрессивность, злость, раздраженность);
• негатив/пассив (грусть, депрессия);
• интерес (желание получить информацию, научиться чему-то);
• принятие решений (состояние размышления над альтернативами).

Необходимо научиться быстро переключаться с одной калибровки на любую другую. А развить такой навык поможет упражнение, состоящее из следующих шагов:

1. Обнаружить «ключ» — то есть сигнал, который позволит понять, в какое состояние мы автоматически переходим. К примеру: когда я начинаю злиться (перехожу в состояние негатив/актив), то чувствую, как в груди что-то сжимается, перехватывает дыхание. Если я сумею сразу же распознать этот симптом, то смогу быстро скорректировать эмоцию.
2. Глубоко вздохнуть.
3. Спросить себя: в какое состояние я хочу прийти? И найти ответ — скажем, в состояние спокойствия (позитив/пассив).
4. Достичь желаемого состояния. Для этого нужно обратиться к своей памяти, вспомнить самый яркий случай, когда вы переживали подобные эмоции. И попытаться вернуться в это состояние, подключив все органы чувств, то есть вспомнить, что вы слышали, видели, ощущали тогда.
5. Назвать желаемое состояние, придумать для него кодовое имя. К примеру, «пляж» для вас может означать спокойствие.
6. Вернуться в реальную действительность, сохраняя то состояние, в которое вы смогли перейти.

Выполнять это упражнение нужно регулярно: три месяца подряд тратить каждый день 10 минут на тренировку навыка переключения калибровок. Со временем вы заметите, что некоторые шаги выполняются сами собой. Вам будет достаточно назвать желаемое состояние, чтобы перейти в него, и занимать это будет всего три-четыре секунды.

«УК»: Как добиться от человека желаемых результатов независимо от того, в каком состоянии он находится?

Ф.П.: Умелые коммуникаторы понимают: успех порученного человеку дела во многом будет зависеть от его настроя. Сначала вам нужно определить, в каком состоянии пребывает собеседник (это можно сделать, наблюдая за мимикой, жестами, речью), и при необходимости изменить его состояние (оптимальные варианты — позитив/актив или интерес). И только потом действовать.

Конечно, воздействовать на калибровку других людей непросто. Для этого прежде всего необходимо распознать, как они мыслят. У каждого человека есть несколько приоритетных жизненных ценностей, которые мы называем комплексными эквивалентами (к примеру, уважение, ответственность и т.д.), и набор действий, которые в его понимании соответствуют этим эквивалентам (скажем, я буду считать, что человек меня уважает, если он не будет помогать мне без моего на то согласия). Если в разговоре вы «наступаете» на комплексный эквивалент собеседника, то такая коммуникация не будет успешной. Зато если вы продемонстрируете действие, соответ­ствующее его ключевому эквиваленту, он моментально изменит свою калибровку с негативной на позитивную. И вы сможете добиться от него желаемого результата.

«УК»: А как определить чужие комплексные эквиваленты?

Ф.П.: Прежде всего — по повторениям в речи. Как правило, достаточно беседы длительностью в час, чтобы выявить, какие слова и выражения человек использует чаще всего. Это и будут его комплексные эквиваленты. Особенно заметно это у руководителей, когда они начинают жаловаться на то, что у их подчиненных недостаточно развиты те или иные качества.

Второй способ определения комплексных эквивалентов — маркировки, то есть выделение слов в речи ритмом, громкостью, тональностью, визуально (с помощью кивков, жестов и т.д.). Чтобы стать эффективным коммуникатором, необходимо научиться все это отслеживать.

«УК»: Такой подход несколько напоминает манипуляцию…

Ф.П.: Коммуникация — это и есть манипуляция, и это не плохо. Каждый раз, вступая в беседу с человеком, вы создаете один из четырех типов отношений: «выиграл-выиграл», «выиграл-проиграл», «проиграл-выиграл» или «проиграл-проиграл». Эффективный коммуникатор старается любой разговор сделать выигрышным для обеих сторон. При этом вам должно быть все равно, естественно это или нет. Если получается это сделать естественным путем — хорошо, если же нет — нужно корректировать свои эмоции и эмоции собеседника так, чтобы в итоге сложилась ситуация «выиграл-выиграл».

«УК»: Нужно ли разбираться в собственных комп­лексных эквивалентах?

Ф.П.: Конечно, следует определить шесть-десять своих комплексных эквивалентов и для каждого прописать по три конкретных действия, которые вы сами используете и ожидаете от окружающих. Если вы не разберетесь в себе, то не сможете разобраться и в других людях. Помните идею о зеркале? «Зеркало» — это ваши комплексные эквиваленты, используемые вами для того, чтобы вешать ярлыки на все вокруг. Разобраться в них нужно еще и потому, что некоторые поведенческие проявления, относящиеся к разным комплексным эквивалентам, могут вступать в противоречия друг с другом.

«УК»: Различаются ли правила коммуникации в зависимости от того, с кем мы контактируем — с сотрудниками, партнерами, друзьями?

Ф.П.: Правила — нет, а цели — да. С подчиненным моей целью может быть показать ему, как делать что-нибудь, проконтролировать его и т.д. С коллегой, к примеру, — найти общий взгляд на ту или иную проблему. Поскольку цели разные, я буду коммуницировать по-разному, однако пользоваться буду одними и теми же правилами. Скажем, я обладаю десятком навыков успешного коммуникатора. Я могу использовать два-три из них для общения с подчиненными, другие три-четыре — с коллегами и т.д.

«УК»: Если руководитель резко изменит способ коммуникации, не натолкнется ли он на сопротивление со стороны сотрудников?

Ф.П.: Вполне вероятно. Поэтому я не советую очень резко менять свой стиль общения — это может показаться странным для сотрудников, знающих вас долгое время. Если вы будете изменяться медленно, то окружающие будут воспринимать это безболезненно. Как показывает практика, люди неплохо реагируют на постепенные перемены. Если вы хотите кардинально изменить способ коммуникации, разработайте программу на три-шесть месяцев и там четко укажите, какие изменения нужно проводить каждую неделю. Тогда ваши подчиненные получат время на то, чтобы приспособиться, и будут чувствовать себя комфортно. А некоторые могут даже не заметить изменений и только через полгода вдруг осознают: «А босс-то изменился!»

Мы работали с компанией, где этот процесс занял два года. Столько времени им понадобилось на то, чтобы изменить организационное поведение лидеров. А сотрудники практически не замечали перемен.

«УК»: Нужно ли заставлять сотрудников коммуницировать по-новому?

Ф.П.: Заставлять — ни в коем случае. Но стоит обучать их. И возглавить этот процесс. Прежде всего надо подавать им пример, самому демонстрировать то поведение, которое вы хотели бы видеть у них. Обучать сотрудников эффективной коммуникации нужно постепенно, шаг за шагом. И очень важно при этом отмечать изменения и поощрять подчиненных. Ведь все люди хотят быть успешными. А чем больше вы будете показывать им, что они могут добиться позитивного результата, тем больше они будут стремиться к изменениям в себе.

«УК»: Какие ошибки чаще всего совершают руководители, когда учатся эффективной коммуникации?

Ф.П.: Первая и самая распространенная — изменяются слишком сильно и слишком быстро, а когда сотрудники начинают сопротивляться переменам, думают: это не работает, и возвращаются к прежним способам коммуникации. А на самом деле, если бы руководитель немного замедлился, все было бы прекрасно..