Ярослава Лоянич: «Пріоритет HR-а — навчитись розмовляти з бізнесом його мовою»

Джерело: ПроHR

Ярослава Лоянич, лідер HR-напрямку в Києво-Могилянській бізнес-школі, консультант з організаційного розвитку, викладач програми «Люди в організації. Трансформація HR-системи» kmbs, розповіла, з чого почати формувати HR-систему в компанії, на чому повинен фокусуватись HR у роботі, як «перерости» із «HR-дівчинки» в системного спеціаліста та яких помилок варто уникати в роботі.

Що є основою для формування HR-системи, з чого розпочинати та в якому напрямку рухатися?

Питання, звісно, маштабне, дещо навіть провокаційне, а втім, деякі межі постараюся визначити.

Якщо говорити про HR-систему, ми розуміємо, що це певна сукупність складних підсистем, процесів, відносин, які вибудовує HR-менеджер в організації.

Але в будь-якому випадку починати будувати HR-систему варто, спираючись на потреби бізнесу. Це звучить дуже абстрактно, але саме з потребами організації треба працювати. За кожним «болем» знаходиться певна потреба. І задача HR-ів цей «біль», ці потреби побачити, пріоритизувати і реалізувати в той найбільш ефективний спосіб, який доречний в певному контексті. Звісно, з урахуванням ресурсних обмежень компанії, проте максимально задовольняючи потреби бізнесу.

Наприклад, не секрет, що для молодих бізнесів підбір людей у команду часто є пріоритетним завданням. І тоді місія HR-а буде полягати в тому, щоб розібратись, кого саме і як набирати в команди, як формувати пул кандидатів, як допомагати ринку праці генерувати цих кандидатів і, можливо, навіть взяти активну участь у цьому.

Власне, з урахуванням контексту, в якому знаходиться компанія, її проблематики і формується HR-стратегія, оскільки HR-стратегія — це, по суті, той набір способів, за допомогою яких HR реалізовує його ключову місію та задовольняє потреби клієнтів бізнесу.

Але залишається питання, як зрозуміти потреби бізнесу. Які питання треба задавати або на що звертати увагу?

Насправді, вже існують певні класичні підходи і моделі, що визначають, які потреби бізнесу існують на кожному етапі розвитку організації. Класична модель зрілості компаній, яка називається CMM (Capability Maturity Model), пропонує 5 рівнів зрілості бізнесу, де описані характерні для кожного етапу риси, сильні та слабкі сторони, які, по суті, і є набором потреб організації.

І в цю логіку дуже вкладається той набір продуктів та підходів, які HR має реалізовувати для бізнесу на тій чи іншій стадії зрілості. Існує навіть певний стандарт HR CMM, який говорить про те, яким повинен бути HR на тій чи іншій стадії зрілості бізнесу.

Тоді в продовження цієї теми питання: яким повинен бути HR та як зрозуміти, що вимагати від нього?

Можна спиратись на такі моделі, як HR CMM, і це буде чудовим підґрунтям, яке дасть HR-у цілісний погляд на компанію, розуміння її потреб в динаміці з погляду еволюції організацій, а також розуміння проблем, з якими зіштовхується компанія.

З іншого боку, ніхто не скасовував комунікацію з ключовим клієнтом, тому теоретичну частину завжди варто доповнювати розумінням потреб внутрішнього клієнта через постійний системний діалог з людьми. Інше питання — як будувати цей діалог і як виявляти потреби бізнесу.

Наприклад, коли організація знаходиться на початковому рівні зрілості, дуже складно виявити і сформулювати потреби бізнесу, які і самі керівники не дуже розуміють.

Як сказав мені один арт-директор: «Від HR-а я хочу тільки, щоб я витрачав на людей 0 годин 0 хвилин». Про що це свідчить? Цей керівник сам не усвідомлює, що його роль, як лідера, передбачає налаштування зв’язків з командою, в той час як він, по суті, залишається класним дизайнером, на якого навісили ще 40 людей і він дуже не хоче витрачати на них час. Незважаючи на те, що цей приклад досить карикатурний, він дуже чітко показує, що незрілість запитів таких керівників не відміняють в них «наявність болів».

Їм потрібна команда, їм потрібна певна кваліфікація людей, їм потрібне розуміння, як має бути організована їх робота, що з ними робити, як з ними розмовляти, там дуже багато роботи в діалозі.

Часто такі запити керівника, як «врятуй чи звільни того чи іншого», є дуже хорошими індикаторами його потреб. І тут завдання HR-а — запропонувати не ситуативне рішення, наприклад, «помирити дівчат», а побачити в цьому організаційний конфлікт і знайти таке системне рішення, щоб цей конфлікт не виникав у майбутньому.

На яких найважливіших показниках має фокусуватися HR?

Що ж, оскільки ми почали використовувати концепт стадій зрілості, наведу кілька прикладів, адже для різних стадій зрілості це будуть абсолютно різні показники і різні пріоритети. Якщо ми візьмемо базовий рівень, коли організація тільки починає свій шлях, визначає свого клієнта, перевіряє на міцність свій продукт, тоді, очевидно, набір сталої команди може бути основним пріоритетом. У цьому випадку одним з параметрів, за якими ми можемо відслідковувати результати роботи HR-а, є кількість людей, які залишилися після випробувального терміну, або після 6 місяців роботи.

Існують також операційні параметри, такі як швидкість закриття вакансії, наприклад, але всі вони більш тактичні. Проте наймасштабнішим параметром є не укомплектованість штату, а сила HR-бренду. Простіше кажучи, нас цікавить відповідь на питання: чи може компанія закрити вакансію за один день. Власне, цей показник так і вимірюється: швидкістю та вартістю. А от безпосередньо формування HR-бренду, на мій погляд, — це пріоритетне завдання для молодих компаній, оскільки дуже часто у моментній вигоді вони жертвують системною логікою і це дуже серйозно відображається на інвестиціях в розвиток людей.

Ще питання: які помилки в роботі HR-а ви бачите зі свого досвіду? Як не наступати на відомі граблі?

Насправді, дуже класне питання, оскільки для більшості неофітів, які заходять в цю роль, в цю професію, важливо зробити якомога менше помилок. Я думаю, що перше, з чого потрібно починати — це розуміння своєї ролі, а також з визначення конкретних очікувань від твоєї ролі в організації, в різних групах, у різних клієнтів і т.д. Наприклад, в цій компанії від мене очікують, що я буду «HR-дівчинкою», яка приводить людей та проводить корпоративи. Очевидно, що наступне питання яке я маю собі задати: чи підходить мені така роль?

Можливо, це просто не функції HR-менеджера?

Тільки від людини залежить, в якій ролі вона себе бачить. Якщо HR розуміє, що може дати бізнесу більше, вміє використовувати певні технології і за рахунок цього створювати цінність, то його наступний крок і пріоритет — навчитись розмовляти з бізнесом його мовою. Натомість часто HR-и, крім аргументу: «Ми ж любимо наших людей», не можуть нічого запропонувати, тоді як бізнес вимагає конкретних показників та цифр. Це не означає, що треба нехтувати ціннісними пріоритетами, проте їх важливо підкріплювати цифрами. До прикладу, коли власник бізнесу заявляє: «Ми цінуємо наших людей», хочеться його запитати, скільки людей з його команди, в яких він інвестував, виростив, могли б перейняти управління компанією? Бо тоді це про розвиток. А якщо ви не можете назвати ці цифри, бо їх немає, то це просто декларації.

Можливо, це пов’язано з тим, що людина не довіряє або не хоче передавати знання…

Так, це пов’язано з певними внутрішніми обмеженнями, бар’єрами, ви маєте рацію. Проте якщо повертатись до завдання HR-а, коли він починає усвідомлювати свою роль і ту цінність, яку він хоче створити для бізнесу, то йому однозначно потрібно навчитись вести діалог.

Учасники нашої програми діляться, що найскладніше завдання — це презентації їх ідеї та розрахунків у їх власній компанії. Для них це колосальний бар’єр: повернутись з модулю додому (чи в компанію), прийти і почати говорити з топами на іншому рівні. Через відчуття своєї другосортності, незначущості… Тому, якщо HR готовий виходити з ролі «дівчинки» і входити в роль системного HR-а, то його перше завдання — зануритись в той бізнес, яким займається компанія, заглибитись в основи економіки і в інші системні дисципліни, які допомагають побачити бізнес як систему. Очима менеджера, очима керівника. Тільки після цього можливо побудувати повноцінну HR-систему в компанії.