Сервіс, що «запалює»

Чіп Белл (Chip Bell) — відомий спікер та автор кількох бестселерів, серед яких «Take Their Breath Away» («Змусити затаїти дихання»), «Managers as Mentors» («Менеджери як ментори»), «9½ Principles of Innovative Service, and Sprinkles» («9½ принципів інноваційного сервісу та "запалювання"»). В інтерв'ю з Switch & Shift Белл розповів про свою нову книгу «Kaleidoscope: Delivering Innovative Service that Sparkles» («Калейдоскоп: як надавати інноваційний сервіс, що "запалює"»).

Чому Ви вирішили допомагати бізнесам покращувати якість сервісу?

Все розпочалося багато років тому, коли я прочитав книгу Теда Левітта (Ted Levitt) «Marketing For Business Growth» («Маркетинг як засіб зростання бізнесу»). Там є такі слова: «Ніхто не купує продукт — купують очікування якихось вигод або розв'язання проблеми. Ми ж не купуємо свердло діаметром 2,5 см, щоб повісити його в рамочці у вітальні — ми його купуємо, бо нам потрібно зробити отвір у 2,5 см». Коли я працював директором з організаційного розвитку та навчання в одному великому банку — мене запросили долучитися до групи, яка розробляла довгострокову стратегію роздрібного напряму. Тоді я зрозумів, як організації можуть формувати більш здорове середовище та генерувати при цьому додаткову цінність для клієнтів, забезпечуючи кращі враження від обслуговування. І тут першорядне значення має питання — як ставлення до персоналу впливає на стосунки з клієнтами.

Це Ваша третя книжка, присвячена питанню інноваційного сервісу. Що нового Ви сказали в «Kaleidoscope»?

Тип сервісу, котрий я визначаю як інноваційний, несе в собі унікальну цінність (а не просто додаткові вигоди). Немає нічого поганого в тому, щоб збагачувати досвід споживача, розумно привносячи в нього додаткові штрихи. Але, можливо, вашою метою є створювання вражень, які клієнт пам'ятатиме до кінця життя (а не до найближчих вихідних)? За своєю природою інноваційний сервіс є по-справжньому неповторним. А «по-справжньому неповторне» — це те, що спонукає клієнтів вигукувати: «Оце так! Просто неймовірно!» або «Це неможливо уявити!». Якщо Disney дарує вам відчуття на кшталт «просто неймовірно!», то Cirque du Soleil — «неможливо уявити!». Ця книга більше про перше, ніж про друге.

Ви порівнюєте інноваційний сервіс з калейдоскопом. Що означає ця метафора?

Калейдоскоп залучає глядача до спільного творення привабливого образу, а одним із стрижневих аспектів інноваційного сервісу є сумісне із споживачем генерування неперевершених вражень. Інший вимір полягає в тому, що дзеркальні скельця (мої внучки називають їх «дорогоцінностями»), які утворюють «операційний елемент» калейдоскопу, не змінюються. Ми ж не відкриваємо цей пристрій та не міняємо те, що знаходиться всередині. «Дорогоцінності» складають основу калейдоскопу, а, відбиваючись у трьох дзеркалах, створюють щось магічне. Так само інноваційний сервіс ґрунтується на наборі базових цінностей (як-от привабливість, люб'язність, довіра, партнерська підтримка тощо).

» Докладніше на Amazon

А в чому полягає різниця між двома типами сервісу?

Сервіс, що містить у собі додаткову цінність, — це примноження того, чого очікують клієнти. Наприклад, авіакомпанія може надати місце в салоні першого класу тим, хто часто літає. Або ресторан дарує вам десерт, якщо ви не задоволені якимось блюдом. З таким сервісом пов'язано два типи проблем. По-перше, рівень очікувань клієнтів може зростати. «Останнього разу ви надали мені номер з послугами консьєржу — коли мені очікувати чогось ще?» І, крім цього, безперервне пропонування додаткових елементів — це недешево і, врешті-решт, ваші резерви буде вичерпано.

У свою чергу, унікальність цінності — це не додавання певних компонентів, а створення неповторних та несподіваних у позитивному сенсі вражень. І якщо щедрість має межі, то оригінальність є безкрайньою. Споживачі обожнюють приємні несподіванки на кшталт подарунку в упаковці снеку Cracker Jack. Він практично нічого не вартує в грошах, але є надзвичайно цінним як джерело позитивних емоцій. Простий, несподіваний, але доречний сувенір — це ключ до формування прихильників бренду, які готові розповісти про свої враження друзям та колегам.

Які найбільш «калейдоскопічні» враження Ви мали?

Оскільки щотижня я кудись їду, то більшість моїх вражень, пов'язані з подорожжю. В готелі Monaco мені поставили в номер акваріум з рибкою та попросили, щоб я дав їй ім'я. Коли ж я зупинився там наступного разу, працівник рецепції запитав: «Ви б хотіли, щоб Тріксі знов провела з вами ніч?» Банні халати в них не понуро-білі, а в кольорах зебри та леопарда. В гардеробі ви знайдете килимок для занять йогою. Вас не просто радо приймуть із домашнім улюбленцем — у холі сидить пес-консьєрж, який вітає гостей. Такий тип інноваційного мислення робить цей готель унікальним.

Після обіду чи вечері в ресторані R’Evolution готелю Royal Sonesta у Новому Орлеані, вам напевно вже не схочеться їсти десерт. Отже, офіціант ставить на стіл велику різнобарвну скриньку, а в середині у кожному відділенні за крихітними дверцятами — мініатюрне печиво, цукерка чи тістечко. Ось вам зразок мислення у буквальному сенсі «поза межами скриньки»! А в надсучасному готелі Pacific Rim Fairmont у Ванкувері у своєму номері на добротному столі у стилі промислової доби ви знайдете ретро-іграшки (калейдоскоп, йо-йо, іграшка-пружина). Контраст між супермодерністю і глибокою ностальгією залишає неповторні враження.

У своїй книзі Ви зазначаєте, що в основі інноваційного сервісу мають лежати базові цінності компанії. Як керівники з сервісної галузі використовують це для прищеплювання організаційних змін?

Мені пощастило співпрацювати з компаніями, відомими своїм інноваційним сервісом (а не просто відмінним обслуговуванням). Проаналізувавши характеристики керівників цих організацій, я побачив, що вони є напрочуд схожими. Ці лідери проводять багато часу з операційними працівниками (причому йдеться не тільки про офіційні зустрічі). На одній із нарад Білл Марріотт (Bill Marriott) сказав: «Зміст перебування на "передовій" не в тому, щоб мотивувати персонал, а в тому, аби зробити керівників розумнішими». Робити вигляд, що ви піклуєтесь про підлеглих, нескладно. Але як можна удавати, що знаходитеся поруч з ними, перебуваючи у своєму кабінеті?

Лідери цього типу усвідомлюють, що їхні операційні співробітники не просто «посли» організації, але ще й «розвідники», які виявляють у режимі реального часу, що важливо для клієнтів. Ненаситна допитливість, демократичний стиль управління, скромність, вияв довіри до підлеглих, здатність швидко розпізнати найкраще, що є у співробітниках і клієнтах, — такі якості відрізняють цих керівників від решти їхніх колег.

А які базові переконання є рушієм створення сервісу із унікальною цінністю?

Серед іншого це:

• прагнути щастя, а не просто керуватися мотивом заробляти гроші;
• йти на ризик та експериментувати;
• сприймати служіння іншим як справу життя, а не лише як завдання, котре необхідно виконати;
• виявляти відданість клієнтам та прагнути зробити так, аби кожний споживач усвідомлював: його цінують;
• інкорпорувати в сервіс такі елементи, як цілісність та корисність;
• прищеплювати ставлення до колег як до партнерів;
• покладати наголос на культивування тривалих відносин, а не вбачати в них короткострокові «транзакції»;
• усвідомлювати: те, що сьогодні на гребені моди — безнадійно застаріє завтра .

Чи працюєте Ви над якимись новими книгами?

Якщо зародиться ідея нової книжки, я неодмінно її напишу. Сприймаю книги та статті як ввірені мені дари. Надзвичайно ціную свою роль «розшифрувальника» та ніколи не сприймаю її як належне. Зараз основним завданням є просування книги «Kaleidoscope».

За матеріалами "An Interview with Chip Bell, Author of Kaleidoscope: Delivering Innovative Service that Sparkles", Switch & Shift.