Уроки лідерства від Алана Мулаллі

Коли 2006-го Алана Мулаллі (Alan Mulally) було призначено на посаду генерального директора Ford, славетний автовиробник завис на краю прірви. Компанія готувалася оголосити мільярдні збитки — найбільші за всю свою 103-річну історію. А вже через сім років Мулаллі здобув славу автора однієї із найбільш вражаючих корпоративних трансформацій останніх десятиліть. В інтерв’ю McKinsey голова Ford розповів у чому, на його погляд, запорука лідерського успіху.

Алан Мулаллі (Alan Mulally)

Як Ви розумієте сутність управління?

На найглибиннішому рівні управління — це честь служіння організації, що очолюєш; при цьому неважливо яку — велику, малу, комерційну або некомерційну. Також керівник мусить мати привабливу для людей візію і всеохоплюючий план дій. Успішне лідерство позитивне за своє суттю. Ви повинні доносити до людей ідею, що завжди є можливість просуватися вперед. Якщо ж ви не спроможні збагнути, як цього досягти — вам нема чого робити в компанії. Крім усього, критично важливо, щоб кожний працівник усвідомлював свою приналежність до команди, зрештою, як і те, що його зусилля не залишається непоміченими. Адже набагато приємніше працювати в колективі, де тебе цінують та підтримують.

Скажімо, раніше, якщо працівник на виробничій лінії чомусь зупинявся, на нього одразу налітали із запитаннями: «Що таке? Як це сталося?» Натомість набагато краще спитати людину: «Як ми можемо вам допомогти впоратися із проблемою?» Бо, якщо цілі всіх рівнів організації гармонізовано, якщо ви сформували середовище, в якому люди хочуть допомогти один одному, проблему буде розв’язано дуже швидко.

Левова частка успіху лідера — в його цілісності: слід проголошувати лише те, у що віриш та діяти відповідно. У нас в компанії є така картка: на одній її стороні — бізнес-план; на іншій — опис поведінкових проявів, яких ми очікуємо. До речі, ця картка формувалася протягом 43 років!

Впродовж Вашої тривалої кар’єри зовнішнє середовище суттєво змінилося, а як змінилися підходи до управління?

Зараз багато говориться про те, яким нестабільним та непередбачуваним став зовнішній світ. Але ж він завжди був таким. Єдине — зараз ми маємо інструменти, які дають нам змогу це усвідомити, а також розібратися, чого можна очікувати від волатильності, і як найкраще відреагувати у певній ситуації. Що глибше люди розуміють середовище — то більше відчувають усю його складність.

Як же Ви забезпечуєте те, щоб Ford не втрачала зв'язок зі змінами, що відбуваються назовні?

Щотижня ми проводимо спеціальну нараду, яку називаємо «огляд бізнес-плану» (BPR, Business Plan Review). У ній беруть участь (особисто чи дистанційно) наша глобальна управлінська команда у повному складі плюс керівники усіх бізнес-підрозділів та функціональних напрямів. Ми обговорюємо стан світового бізнес-середовища на даний момент часу: економіку в цілому, стан справ в енергетичному і технологічному секторах, ринок праці, стосунки з урядами, демографічні тенденції, те, що роблять конкуренти, що відбувається зі споживачами. Такі зустрічі — це просто неймовірне вікно у світ. Кожному членові команди зрозуміло, що відбувається. Також ми намагаємося передбачити, як еволюціонуватимуть актуальні тренди.

Візьмемо питання палива. Ми вважаємо, що бензин використовуватиметься ще дуже довго. Але він постійно дорожчатиме, а процес поставки цього палива на ринок ставатиме дедалі тривалішим. Також, на наше переконання, у світі зростає соціальна свідомість — люди все більшою мірою волітимуть використовувати альтернативне паливо, безпечніше для довкілля. Отже, ми плануємо вивести на кожний із наших ринків спектр моделей, версії яких варіюються від машин на бензині до тих, що працюють на дизельному паливі, природному газі, а також гібридних та повністю електричних автомобілів. І ще, ми вважаємо, що непогані перспективи в авт на водню.

А як BPR-процес втілюється у повсякденних рішеннях?

BPR-нарада — це одночасно і стратегічне планування, і планування запровадження. Ми дуже уважно аналізуємо наш бізнес-план у контексті ризиків і можливостей, які несе у собі бізнес-середовище. Дивимося на кожну позицію звіту про доходи та балансу. Щойно з’являється нова інформація, ми її одразу інкорпоруємо у бізнес-план.

Наприклад, у населення країн Азійсько-Тихоокеанського регіону з’являється все більше вільних коштів. Відповідно, збільшується кількість людей, які уперше купують автомобіль. Ми використали величезні обсяги даних, аби визначити фактори, що впливатимуть на їхні купівельні рішення. Тепер у нас є конкретний план дій, як ми боротимемося за цих споживачів, зокрема, пропонуючи їм вибір найкращих автомобілів різного класу. Проте ми й надалі переглядатимемо ці дані; модифікуватимемо наш план, якщо факти, на яких він базується, змінюватимуться. Дані говорять вам, якою є ситуація, і у цьому сенсі дають певну свободу від непевності.

Які, на Вашу думку, головні функції, що їх повинен виконувати лідер у процесі повсякденного управління?

По-перше, керівник повинен сприяти ефективному спілкуванню між організацією та зовнішнім світом. Ви можете вийти на рівень збільшення прибутку 10-12%, але для цього слід задовольняти потреби клієнтів краще, ніж конкуренти. По-друге, лідери несуть особисту відповідальність перед усією організацією за те, чи знайдено правильні відповіді на такі запитання: «У якому ми бізнесі?», «Яке наше позиціонування?», «Яку глибинну потребу споживачів воно покликано задовольнити?». І, врешті-решт, керівники мусять з’ясувати, які поведінкові прояви потрібно прищепити в компанії, та послідовно демонструвати їх на власному приклади. Крім цього, серед найважливіших складників роботи лідера — вдосконалювання процесів, які ми використовуємо для досягнення наших цілей. І знов задіюється BPR. Але недостатньо спитати людей — «Яких результатів ми досягли?» Запитання треба сформулювати так — «Яких результатів ми досягли у порівнянні з тим, що було заплановано?», «Який наш план щодо покращення діяльності наступного року?».

Що змінилося в культурі Ford за час Вашого керівництва?

Серцевиною нашої культури є план «Єдиний Ford» — його сутність висловлено у фразі «одна команда». І це не просто слова. Ми реально очікуємо, що наші колеги демонструватимуть певний тип поведінки. В нас люди по-справжньому віддані підприємству. Вони працюють задля чогось більшого, ніж просто для себе. Ми — глобальна компанія; у нас задіяна величезна кількість людей, що знаходяться у різних країнах світу. Тому фокусування на роботі вкрай важливе. І, загалом, справа — не в окремих особистостях, а в бізнесі. Можливо, комусь більше подобається працювати інакше, але у підсумку їм доведеться або прийняти засади культури Ford, або піти.

Управління великою компанію виснажує. Як Вам вдається підтримувати гарну форму?

Всі говорять про те, як важливо управляти часом. Але треба ще й керувати своєю енергією. А для цього, перед усе, треба запитати себе: «Що дає мені енергію?» Черпати її можна у безлічі джерел — у родині, спортивних заняттях, духовному житті… Спробуйте інтегрувати ваші улюблені заняття із робочим графіком, таким чином, аби все гармонійно вписалося у ваш спосіб життя. Так, замість того, аби сказати собі: «Я насолоджуватимусь сімейним життям у серпні під час відпустки», краще накидати, що для вас найважливіше, подивитися, чи передбачили ви на це час та відкоригувати графік. У нас вдома ми що сім днів проводимо родинні BPR — аналізуємо, що потрібно зробити і як ми можемо підтримати один одного, щоб успішно прожити черговий тиждень.

Із часу, коли Генрі Форд сформулював свою візію, багато чого змінилося — і в світі, і в транспортній галузі. Як же змінилася візія Ford?

Генрі Форд усвідомлював, що бажання рухатися та мати свободу пересування, — це фундаментальні прагнення властиві природі людини. У міру того, як зростають, чи то економіка, чи то одна окрема людина, завжди на першому місці — реалізація бажання рухатися. Це неймовірно потужна візія — дати людству свободу пересування. І ця ідея залишатиметься, хоча наша роль в її втіленні може змінюватися. Як надати людям безпечний та ефективний транспорт, — можна знайти силу-силенну способів, як це реалізувати. Наприклад, ми можемо стати складником системи інтеграції різних засобів транспортування — велосипедів, водних шляхів, автомобілів, автобусів, підземного транспорту. Все це як частина візії — створити можливості для пересування та єднання людей.

За матеріалами "Rik Kirkland Leading in the 21st century: An interview with Ford’s Alan Mulally", McKinsey & Company.