Стів Зафрон про закони результативності

Стів Зафрон (Steve Zaffron) генеральний директор консалтингової компанії Vanto Group, а також співавтор книги "Три закони результативності: Як керувати майбутнім вашої організації та вашого життя" (The Three Laws of Performance: Rewriting the Future of Your Organization and Your Life) стверджує, що прориву у результативності можна досягнути за умови, якщо дотримуватися трьох законів. Саме про них і йдеться у інтерв'ю, яке наведене нижче.

В.: Мені завжди було цікаво, чому люди обирають і займаються тими чи іншими справами. А також я завжди любив досліджувати. Що мотивує та надихає людей працювати краще й ефективніше? У своїй компанії ми займаємося саме пошуком відповідей на ці запитання. І за багато років у нас уже є достатньо напрацювань, які й вилилися в однойменну книгу.

З.: Чому ж тоді так багато зусиль компаній на підвищення результативності виявляються провальними?

В.: Сьогодні стало модним говорити, що впровадження новітніх IT або ERP-систем провалюється через те, що підлеглі "протистоять змінам". Проте, ми ставимося до цієї ситуації дещо по-іншому. Це не люди протистоять змінам. Люди просто хочуть бути частиною цих змін (а не відчувати, що зміни просто були нав'язані їм згори).

Проте, переважна більшість організаційних структур не дає можливості людям відчути себе частиною якогось важливого процесу. Всі рішення приймаються на найвищому рівні і потім "спускаються" донизу. Така структура дійсно має успіх у певних організаціях (наприклад, у війську). Але потрібно завжди пам'ятати, що вона не бере до розрахунку того, що справді позитивно впливає на результативність людей.

Система винагород та покарань справді змушує людей виконувати ті чи інші завдання, але вона дуже рідко впливає на результативність. Адже основним мотивуючим фактором для будь-якої людини є її власне сприйняття світу, її власні думки та те, яким чином вона емоційно сприймає все, що відбувається навколо. Саме через це люди й роблять те, що вони роблять.

З.: У своїй книзі Ви говорите, що всі ми маємо "майбутнє за замовчуванням". Чи можете Ви пояснити, про що йдеться?

В.: У китайців є чудове прислів'я: "Якщо ми не змінимо напрямок руху, тоді ми прийдемо туди, куди нас ведуть". Люди зазвичай рухаються в тому напрямку, про який вони думають. Їхнє майбутнє визначається тим, що вони самі вважають за можливе.

Наш минулий досвід, наші знання, наші думки, наші стереотипи і упередження — всі вони проектують "майбутнє за замовчуванням" (тобто те, як розвиватиметься наше життя, якщо ми не будемо докладати жодних зусиль для його зміни).

До тих пір, поки управлінці не навчаться брати "майбутнє за замовчуванням" до уваги — тривалі зміни у компанії будуть неможливі. Компанія може досягнути якихось короткострокових змін, але завжди повертатиметься до попереднього рівня результативності. Але, що більш ймовірно — проекти змін не будуть впроваджені взагалі.

З.: Яким же чином лідери здатні змінити "майбутнє за замовчуванням" та свідомо обрати інший напрямок?

В.: Перш за все їм зовсім не обов'язково діяти з позицій "сили" та "влади". Все, що їм потрібно — володіти ситуацією та ініціювати розмову, яка б спонукала інших змінювати "майбутнє за замовчуванням" (особливо, якщо це не те майбутнє, яке вам хотілося б мати).

З.: Ви доторкнулися до важливості мови у цьому процесі. На Вашу думку, чи розуміють керівники, наскільки потужне значення має мова у процесі досягнення найвищої результативності?

В.: Ні! На мою думку, не лише керівники та управлінці не розуміють важливості мови в процесі комунікації та підвищення результативності. Тут краще говорити про всіх людей у цілому. Ми використовуємо мову як описовий інструмент. Ми просто описуємо те, що було, є або буде.

Але кожна людина має свій власний набір мовних інтерпретацій, які визначають для них реальність. Коли ці інтерпретації не зв'язані із "великою картиною", їхні дії стають хаотичними, їх неможливо координувати і вони втрачають свою силу. Розуміння цього є надзвичайно важливим до зміни "майбутнього за замовчуванням".

Мова, яка орієнтується на майбутнє, виконує не лише описову функцію. Вона відкриває думки людей для нових можливостей. Наприклад, Франклін Делано Рузвельт у своїй інаугураційній промові розповів людям, наскільки складний шлях лежить попереду них. Але потім він відзначив, що єдина річ, якої вони повинні боятися — це сам страх. І таким чином він відкрив перед людьми нові можливості.

З.: Якби Ви могли дати лідерам лише одну пораду про покращення їхньої результативності, що це була б за порада?

В.: Я порадив би залучати до розмови всіх людей, яких можливо, з якими ви співпрацюєте чи плануєте співпрацювати. Прислухатися до співробітників та підлеглих, помічати їхні проблеми, знати про очікування і розуміти інтерпретації. Дивитися на світ їхніми очима, щоб бачити, які речі дійсно мають для них значення і що може їх мотивувати.

За матеріалами "Steve Zaffron on the Laws of Top Performance", Management Consulting News.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.