Джон Коттер про лідерство та зміни

Професор Джон Коттер (John Kotter) викладає у Гарвардській бізнес-школі і вважається одним із найвідоміших у світі експертів із питань змін та лідерства. У своїй книзі "Ведення змін" (Leading Change) Коттер називає вісім аспектів-кроків, необхідних для успішних змін у компанії. На його глибоке переконання, організаціям необхідно: мати відчуття "крайньої необхідності"; створити потужну управлінську групу підтримки, яка проповідуватиме зміни; розробити візію та стратегію; відкомунікувати візію змін; заручитися підтримкою ради директорів; святкувати невеликі перемоги; завжди освіжати свою ініціативу новими проектами та учасниками; та міцно закріпити зміни в корпоративній культурі.

Серед всього цього "відчуття крайньої необхідності" є чи не найважливішим фактором, який і відповідає за загальну успішність всього проекту змін. У своїй останній книзі, яка так і називається "Відчуття крайньої необхідності" (A Sense of Urgency) Джон Коттер повертається до цієї проблеми. А в інтерв'ю, яке наведено нижче, він розповідає, чому зараз самий час повернутися до цієї теми та про своє власне "відчуття крайньої необхідності" в питаннях розвитку лідерських практик.

Джон Коттер (John Kotter)

В.: Безперечно, вони дуже тісно пов'язані. Великі лідери мобілізують людей для створення чогось нового. Вони можуть виправити ситуацію, яка здавалася безнадійною чи довести до ідеалу справу, яка була посередньою.

І це зовсім не випадковість, що два моїх улюблених політичних лідери XX-го cтоліття — це Черчилль та Мандела, кожен з яких асоціюється зі значними змінами.

З.: Ваша остання книга розповідає про створення відчуття "крайньої необхідності". Чому Ви вирішили повернутися до цієї теми?

В.: Кілька років тому ми опублікували дослідження, яке показувало, що 70% зусиль, спрямованих на зміни, провалюються. Тоді ми проаналізували поведінку топових 10% і 5% і виявили, що успішні зміни мають між собою 8 спільних аспектів.

Це дослідження було сприйняте з надзвичайним інтересом, тому ми вирішили продовжити його, в результаті чого виявили ще кілька надзвичайно важливих аспектів.

Коли я спілкуюся з людьми на тему змін, одне з основних запитань, окрім власне цих 8-ми аспектів, спрямоване на те, з чим у людей виникають найбільші труднощі. Я спробував проаналізувати це і виявив, що найбільші труднощі виникають саме з першим аспектом: відчуттям "крайньої необхідності". Після цього я почав працювати над наступним проектом дослідження.

З.: І про що Ви дізналися з цього дослідження?

В.: Про три речі. По-перше — це ще раз підсилило моє переконання, що відчуття "крайньої необхідності" надзвичайно важливе. По-друге — виявляється, люди дуже часто вважають, що у них є це відчуття, тоді як насправді його немає. І по-третє — навіть лідери вважають цей аспект великою проблемою і дуже часто не мають анінайменшого уявлення як виправити ситуацію.

З.: Отже, відчуття "крайньої необхідності" є обов'язковою умовою успішних змін. Але яким конкретно повинно бути це відчуття?

В.: Це одне з найбільших відкриттів даного дослідження. Справжня "напруга" — це тип "крайньої необхідності" пов'язаний із найвищими 5% респондентами, які намагалися досягнути змін у своїй компанії. І він пов'язаний із рівнем мислення. Це глибоке переконання, яке базується на конкретних даних, що існують великі можливості за умови змін та великі загрози для бізнесу, якщо він не буде змінюватися.

Але, що навіть більш важливо — це внутрішній емоційний рівень — майже ірраціональне переконання, що потрібно рухатися в певному напрямку, щоб досягнути нових можливостей та скористатися всіма їх перевагами.

З.: Але, як ми знаємо, навіть найкращі мотиви часто "гаснуть" під тиском необхідності виконання щоденних завдань. Яким чином успішним лідерам вдається уникнути цього?

В.: Важко назвати лідером того, хто говорить просто: "Я буду змінюватися протягом наступних трьох чи шести місяців". Замало "крайньої необхідності". Справжній лідер говорить: "Ми будемо змінюватися вже сьогодні і назавжди". Дуже важливо, щоб зміни мали пріоритет над усім у поведінкових моделях інших людей.

З.: У книзі Ви також описуєте інший феномен, який називаєте "фальшивою напругою".

В.: Так. Фальшиве відчуття "крайньої необхідності" вбиває будь-які ініціативи змін, оскільки його часто плутають із реальною напругою. Фальшиве відчуття "крайньої необхідності" спричиняється страхом, а іноді — злістю. Воно, як правило, створюється внаслідок тиску на людей. І воно базується тільки на безкінечних зустрічах, нарадах, обов'язкових для виконання завданнях та звітах, звітах, звітах...

З.: Що можуть компанії зробити з фальшивим відчуттям "крайньої необхідності"?

В.: Відновити комунікацію з людьми, або розпочати її з нуля, оскільки в багатьох компаніях просто не існує такої комунікації. А по-друге, почати самостійно давати приклад цим людям. Коли керівник на нараді стверджує, що компанія зараз переживає кризу і всім потрібно працювати дуже багато і наполегливо, щоб її подолати, а потім на 2 години виходить на обід — то його аргументи звучать не дуже переконливо.

За матеріалами "John P Kotter on leadership and change", management-issues.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.