Іфор Ффоукс Вільямс: Формула конкурентоспроможності

Автор: Тетяна Кузнєцова
Джерело: open

Чим забезпечується економічний успіх регіону? Як налагодити співпрацю бізнесу, влади та освіти? Про конкурентоспроможність у глобальному контексті розповів під час візиту до kmbs Іфор Ффоукс Вільямс (Ifor Ffowcs-Williams), експерт із конкурентоспроможності територій і засновник The Competitiveness Institute (TCI), який консультує понад 50 країн з питань розвитку кластерів.

Яким має бути підхід до розвитку регіонів в Україні у поточних умовах?

В Україні ситуація зараз екстремальна. Я маю великий сумнів, що ви зможете отримати іноземні інвестиції, бо мало які з міжнародних компаній готові вкладати гроші у вашу країну. Вам треба починати з того, що є у вас самих. Саме зараз вам час подумати: як нам побудувати багато точок зростання на своїй території? Як створити середовище, що забезпечить підтримкою багато ініціатив?

Ізраїль називають нацією стартапів. У певному сенсі ви теж нація стартапів. У вас багато сировини, яку ви продаєте за низькою ціною. Треба поміркувати, як використати ці інгредієнти, як додати їм цінності. Питання не в тому, чим новим варто зайнятись, а швидше в тому, щоб зрозуміти, що вже відбувається на вашій території і що з цим робити, щоб стимулювати економічне зростання.

Є багато варіантів. Наприклад, замість того, щоб просто продавати зерно, можна проаналізувати, на якому ґрунті, за яких умов які сорти краще ростуть. А потім почати вирощувати, скажімо, той вид, який використовується у виробництві продуктів дитячого харчування, — і постачати його на відповідні ринки. Можна розробляти технологічне обладнання, необхідне для агробізнесу чи обробки зерна.

Це диверсифікація, яка не народжується на порожньому місці, а походить від того, чим ви вже займаєтесь. Вона допомагає додати цінності продукту, який вами виробляється. Я бачу розвиток України саме таким: з диференціацією навколо компетенцій, які у вас є. Наприклад, у вас вже є IT-кластер, у майбутньому десь в Україні може сформуватись, скажімо, IT-кластер, сфокусований на агробізнесі, у Києві — IT-кластер програмного забезпечення для банківської сфери, у Чернівцях, де є скупчення виробників весільних суконь, — IT-кластер, що обслуговує ці компанії.

Що Ви розумієте під конкурентоспроможністю територій?

Тут можна провести аналогію з конкурентоспроможністю бізнесу. Сьогодні сильна компанія не є вертикально інтегрованою і не виготовляє безліч різноманітних видів продукції (скажімо, меблі для офісів, лікарень, житлових будинків, скляні меблі, металеві, дерев’яні, фурнітуру до них і таке інше). У нинішньому глобальному бізнес-середовищі сильна компанія випускає, наприклад, лише меблі для лікарень. І при цьому постачає їх до багатьох країн Європи, а то й усього світу. Вона має вузьку продуктову лінію і не намагається робити все сама.

Сильна компанія використовує підхід co-opetition (конкуренція та співпраця водночас), вона міркує: з ким ми можемо працювати разом? Її культура поєднує переваги здорової конкуренції (стимулювання інноваційної діяльності, зменшення витрат) та співпраці. Для неї нормально, коли два-три виробники збираються разом і кажуть: у тебе все дуже добре з виготовленням столів, у тебе — з пакуванням, у тебе — з експортом, давайте робити бізнес разом.

Таким чином, на рівні компаній відбуваються дуже серйозні зміни. Вони звужують свої компетенції, стають все більш спеціалізованими, віддають на субпідряд чи аутсорсинг багато функцій, навіть співпрацюють із конкурентами.

На рівні територій, кластерів відбувається щось подібне. Якщо подивитись на країни Європи, США, тобто на найсильніші економіки, то стане очевидним: такі економіки — це не про все потроху. Вони мають спеціалізацію, конкретні кластери, причому не випадковий їх набір.

Щоб підвищити конкурентоспроможність регіону, треба провести аналіз стосовно того, які види діяльності та які бізнеси залучають кошти з інших територій. Скажімо, у Києві 70-80% робочих місць можуть бути орієнтовані на локальний ринок. Усім нам потрібні перукарі, лікарі, автомайстри, офіціанти… І лише решта 20-30% забезпечують надходження грошей з-за меж регіону: з інших областей України чи з-за кордону. Неможливо досягти зростання економіки, навчаючи більше перукарів. Потрібно розвивати ті бізнеси, ті сфери діяльності, які притягують гроші. І тоді автоматично країні буде потрібно більше автомайстрів, забудовників… Отже, перший крок — це визначення пріоритетних сфер і фокусування на них.

Такий підхід є універсальним для будь-якої частини світу. Скажімо, у якомусь регіоні Африки плетуть кошики і продають у різних країнах, за тисячі кілометрів. І це те, що притягує багатство на цю територію.

Що потрібно робити для підвищення конкурентоспроможності регіонів?

По-перше, треба визначити, які кластери у вас уже є. Серед них можуть бути і зародки нових кластерів, які часто виростають з наявних. Наприклад, спочатку головною спеціалізацією в кластері було виготовлення офісних стільців, а потім почалась диверсифікація — і виникли кластери, сфокусовані на певних видах стільців.

По-друге, варто вивчити кожен кластер і кожну екосистему та знайти недосконалості. Відповісти на запитання: що стримує нас? Я часто пропоную компаніям уявити собі можливість збільшитись удвічі й подумати, що їм заважає це зробити, що їм потрібно, щоб зрости удвічі. Можливо, це пов’язано із персоналом? Чи із фізичним простором? А може, треба перейти на нову технологію чи вийти на зарубіжні ринки, а компанія не знає, як це зробити?

Організаціям у кластері варто поміркувати над цими питаннями, виявити перешкоди та віднайти можливості для зростання. Цей етап аналізу не є складним, а от наступний крок — отримати те, чого не вистачає для розвитку, пройти навчання — складніший.

Тут у гру вступає «потрійна спіраль»: взаємодія освіти, влади та бізнесу. Університети, тренінгові установи розробляють навчальні програми спеціально під потреби компаній у кластері. А роль держави — звести представників освіти та бізнесу разом, надати їм спільний простір і вислухати їх. Скажімо, в кластері виробництва напоїв у компаній може бути бажання перейти до нової форми пакування, але їм не вистачає компетенції і технологій. У такому разі держава може замовити проведення аналізу — хто є найкращим виробником пляшок для напоїв у світі, та заохотити цей бізнес прийти у зазначений кластер. Також держава може допомагати компаніям із експортними місіями, з відвідуванням міжнародних виставок. А ще — стимулювати введення до шкільних навчальних програм питань, пов’язаних зі спеціалізацією місцевих кластерів.

Що може допомогти компаніям відкритись і почати співпрацю з конкурентами?

Те, що бізнес вважає своєю кореневою компетенцією, має залишатись таємницею. І кожній компанії варто розуміти для себе, про що вона не хоче спілкуватись з іншими організаціями. Це можуть бути способи закупівлі сировини, схеми роботи з постачальниками чи навіть їхні імена, провідні клієнти.

Але бізнес може відкрити деякі інші свої функції. І що більше компанії спілкуватимуться, то більшою ставатиме зона відкритості. Скажімо, спочатку одна організація зробить маленьке замовлення в іншої, побачить, що все відбувається у строк, а якість — висока. Тоді вона зможе зробити більше замовлення. А потім — обговорити, що можна змінити в продуктах обох бізнесів, щоб вони краще «стикувались», і щоб у результаті отримувати більшу цінність.

Інновації базуються на довірі, а довіра є наслідком перевірених відносин. У середовищах на кшталт Кремнієвої долини компанії тестують одна одну дуже швидко. А інформація про бізнес, який не виконує своїх зобов’язань, поширюється ще швидше. Тому слабкі компанії там стрімко помирають, а надійні можуть стрімко зростати.

Звісно, в Україні середовище інше, тут мало довіри між бізнесами. Але потрібно прийняти цей факт і відштовхуватись від нього. Не треба пропонувати компаніям відкриватись одразу й сильно.

А хто має пропонувати компаніям відкриватись?

Це роль кластерного менеджера, який знає усі ключові фігури в кластері, керівників усіх компаній, знає, яка з них чим займається (скажімо, хто виробляє для столів кришки, а хто — ніжки). Завдяки цьому кластерний менеджер може запросити відповідних гравців для обговорення потенційних спільних проектів.

Чи можна побудувати кластер без кластерного менеджера?

Можна, хоча б тому, що ми не винаходимо кластери, вони вже існують — як, наприклад, у Чернівцях, де на невеликій території працює багато виробників весільних суконь. Працюючи, вони вчаться комусь довіряти, а з кимось — не хочуть мати справу, бо інформація все-таки поширюється.

Також у регіоні можуть діяти тренінгові організації, які проводять навчання для компаній у кластері. Але їм зазвичай не вистачає швидкості у реагуванні на потреби організацій. Банки можуть не давати позик виробникам весільних суконь, бо не розуміють цього бізнесу. Іншими словами, кластер є, але система не працює злагоджено. Кластерний менеджер — це ніби каталізатор, який допомагає системі бути швидшою та ефективнішою. Коли справа доходить до спільних проектів у межах кластера, виникає потреба в менеджері, який володіє комунікативними навичками і здатен звести конкурентів для співпраці.

Ще кластеру потрібна установча рада. І дуже важливо, щоб до неї увійшли генеральні директори компаній з кластера, а не менеджери середньої ланки, які доповідатимуть керівництву вищого рівня, замість того щоб приймати рішення. Раду має очолювати саме бізнес. Інколи представники держави кажуть: «Ми фінансуємо кластерну ініціативу, тому будемо на чолі». Але це не працює.

Чи успішні кластерні ініціативи, ініціатором яких є освітні інституції, а не бізнес?

Бізнес-школи чи університети можуть проявляти ініціативу, якщо інші учасники «потрійної спіралі» не починають активних дій. У такому разі освітні інституції запускають рух до змін, до якого згодом приєднується все більше людей. Крім того, між освітою та бізнесом може бути значно більше довіри, аніж у стосунках бізнесу з урядом.

Я працював у декількох країнах східної Африки, і там університети нерідко стають ініціаторами кластерного розвитку. Уряди там повільні, часом корумповані, тому освітні установи беруть процес у свої руки. Наприклад, в Танзанії є кластер вирощування грибів. Менеджер там — науковий працівник, який захистив дисертацію з цього питання, тому має контакти з усіма дослідниками. У певний момент університет запропонував йому посаду кластерного менеджера. І результати таких ініціатив бувають фантастичними.