Сервіс у стилі Mercedes-Benz: від поганого до доброго

Як це не дивно, але протягом тривалого часу компанія Mercedes-Benz, один із провідних автовиробників світу, «славилась», м’яко кажучи, не найкращим сервісом. У своїй книзі «Driven to Delight: Delivering World-Class Customer Experience the Way» («В очікуванні насолоди: як Mercedes-Benz створює клієнтський досвід світового класу») Джозеф Мічеллі (Joseph Michelli), автор кількох ділових бестселерів, розглядає зміни, що дозволили компанії врятуватись від самої себе.

Джозеф Мічеллі (Joseph Michelli)

Загалом, важко уявити, що могли виникнути серйозні нарікання на якість сервісу Mercedes-Benz…

Наші найсильніші сторони є водночас найуразливішим місцем. Беззаперечною перевагою Mercedes-Benz завжди була неймовірна якість та різноманітність її авт. Але подеколи ви настільки закохуєтесь у свій бренд, що вам складно змінювати свою культуру, адаптуючи її до вимог часу. Сьогодні недостатньо мати тільки чудовий продукт. Проблемою компанії було те, що клієнти ставили собі запитання: де робити технічне обслуговування — у дилерській мережі Mercedes-Benz або краще звернутись в інше місце.

Тобто компанія вважала, що зможе утримуватиме лідерські позиції лише за рахунок досконалості технічного рішення?

Так, це стало для них головним викликом. Звісно, не можна «стригти всіх під один гребінець» — деякі автосалони завжди працювали просто неймовірно. Коли я проводив інтерв’ю з клієнтами компанії, часто чув щось на кшталт: «Яке щастя мати це авто». Таке сприйняття сформоване ставленням до покупців і під час продажу і, що важливіше, при здійсненні післяпродажного сервісу.

Унікальність Mercedes у тому, що в них не було по-справжньому серйозних технічних проблем вподовж останніх років, чи це так?

Певною мірою це правда. Зі злиття з Chrysler вони винесли певні проблеми щодо етики та якості, але це було давно. Після цього було потрібно зарядити персонал свіжою енергією, а тому компанія сфокусувалась на мотивації працівників та часто потрапляла до переліку найкращих працедавців за версією Fortune. Крім цього, керівники розширили зміст розмов про бренд — тепер йшлося не тільки про інжиніринг та маркетинг, але й також про винятковий досвід, який клієнти могли б отримувати в дилерській мережі.

Якщо не помиляюсь, цю зміну філософії ініціював Стівен Кеннон (Stephen Cannon), президент та генеральний директор Mercedes Benz USA?

Бренд Lexus було створено на основі досвіду найкращих дилерів Toyota. Їм була властива свіжість сприйняття поняття «клієнтоорієнтованість», що стало викликом для дилерів Mercedes, котрі продавали цю марку десятиліттями.

Найімовірніше, Стівен Кеннон хотів відразу вивести бренд на криву прискорення — а для цього було замало обійти Lexus у створенні досконалішого клієнтського досвіду. Повною мірою втілити обіцянку бренду можна було тільки ставши найкращими ще й у сервісі.

» Докладніше на Amazon

Можна сказати, що у певному сенсі каталізаторами змін стають конкуренти?

Останнє дослідження Forrester показало, що 92% компаній вважають клієнтський досвід своїм головним стратегічним пріоритетом. Саме в цій площині вони намагаються диференціювати свій бізнес. Але попри це, згідно American Customer Satisfaction Index, рівень вдоволеності споживачів є найнижчим за дев’ять років. І справа не в продукті, а в появі все більшої кількості конкурентів, які мають аналогічну пропозицію. Тому засобом диференціації стає реалізація клієнтського досвіду.

Мене запросили до Mercedes-Benz, щоб я допоміг провести бенчмаркінговий аналіз, порівнюючи їх з Ritz-Carlton та Zappos. На моє переконання, сутність справи полягає в тому, аби абсолютна кожна людина в компанії допомагала покращувати досвід споживача. Адже ми все більше звикаємо до того, що можна задовольняти свої споживчі потреби, майже не докладаючи зусиль.

Якщо брати споживчий досвід, йдеться про конкуренцію не лише з іншими автовиробниками, але й також з Ritz-Carlton та іншими провідними брендами?

Саме так. Наприклад, те, як підходить до творення клієнтського досвіду Tesla, ближче до ритейлу (в першу чергу до Apple), ніж до традиційного дилерського середовища. Звісно, в цієї компанії набагато нижчі обсяги продажу й тому несправедливо порівнювати її з Mercedes-Benz. Але приклад Tesla показує, що спосіб функціонування галузі змінюється. Так, все частіше люди купують машини в онлайні, а в автосалоні тільки підписують угоду та роблять обкатку.

Завдяки технології, клієнти можуть приймати рішення вже на перших етапах купівельного процесу. Відповідно, ви мусите змінити своє сприйняття споживчого досвіду. Скажімо, роблячи купівлю в Apple, не потрібно фізично йди до каси — можна оплатити безпосередньо через продукт. На жаль, у Mercedes-Benz протягом тривалого часу клієнти мусили платити через касира.

Раніше Ви писали про Starbucks. Що є спільного між цією компанією і Mercedes-Benz у плані сервісу?

Я завжди говорю про одне й те ж саме: потрібно достеменно знати, які відчуття ви хочете викликати у клієнтів, бо вони не можуть відчувати всі емоції нараз. Так, в разі Starbucks, стрижнем всього є підняття настрою. Компанія хоче, аби гості відчули піднесення — і весь персонал навчений створювати такі миті. А Mercedes-Benz намагається викликати в клієнтів насолоду, захоплення. Вони хочуть, аби ви «твітували» розповідали друзям про свої враження. В обох випадках компанії виходять далеко поза межі однієї лише вдоволеності клієнтів.

Бренд Mercedes-Benz — один із найпотужніших в світі. Напевно, невдоволені сервісом клієнти — це останнє, що їм потрібно…

У деяких випадках персонал набуває певної самовпевненості. Люди думають, що дуже висока якість продукту сама по собі втілюється в чудовий бренд, забуваючи при цьому, що навіть найкраща у світі річ може поблякнути через поганий сервіс. І, навпаки, надзвичайний споживчий досвід дає змогу продукту «набрати висоту».

А якими були деякі зі змін, котрі вирішили здійснити керівники Mercedes-Benz?

Компанії було потрібно залучити на свій бік приватних дилерів, зробити їх прихильниками нового бачення клієнтського досвіду. А це означало, що дилери мусили генерувати для клієнтів враження цілком іншого рівня, не підвищуючи власних витрат. Керівництво витратило чимало часу, шукаючи відповідь на запитання, як цього досягти. Було вирішено змінити політику надання екстреної технічної допомоги. Якщо раніше з неї міг скористатися кожний, хто мав Mercedes-Benz, незалежно від того, де та на яких умовах було придбано авто, то тепер для цього потрібний глибший рівень взаємодії з компанією (купівля машини в авторизованих дилерських точках та наявність сервісної гарантії). Це дозволило заощадити кошти та вкласти їх у вдосконалення інших елементів клієнтського сервісу.

Багатьом компаніям так і не вдається забезпечити незворотність нововведень…

Якщо ви вмієте слухати клієнтів — то, напевно, дізнаєтесь, чи враження, котрі ви генеруєте, знаходять у них відгук. Звісно, завжди будуть певні невдачі, але найкращі організації вміють їх використовувати собі на користь. Спочатку вони усувають проблему, з якою стикнувся клієнт, а потім з’ясовують — чи не криється причина глибше, у певному базовому процесі. Якщо так — реорганізують процеси, аби запобігти повторенню збою.

А як керівництво Mercedes-Benz підходить до змін?

Загалом, Стівен Кеннон неперевершений, коли йдеться про формування сильної оргкультури. Він надзвичайно добре вміє здобувати «розуми й серця», захоплюючи інших своєю візією — вміє «занурювати» людей у бренд. Так, в дилерських салонах є працівники, котрі ніколи не сиділи за кермом Mercedes. Кеннон же потурбувався, щоб вони змогли це зробити. Він створив програму, в рамках якої персонал автосалонів може відвідати підприємство в Алабамі, побувати на полігоні, де відбувається обкатка, протестувати свою водійську майстерність у позашляхових умовах, дізнатись про історію компанію, про її інновації, покликані зробити авто безпечнішим. Тобто люди мають можливість відчути на власному досвіді, що означає сідати за кермо «в очікуванні насолоди».

У компанії дуже згуртована управлінська команда. Якщо вам вдається досягти одностайності у сприйнятті змін топами, далі залишається каскадувати це крізь всю організацію, щоб клієнти також відчули трансформацію.

Яким Ви бачите майбутнє автомобільної галузі?

Воно обіцяє бути по-справжньому захоплюючим. Вже зараз з’являються дуже цікаві інновації. Великі дані уможливлюватимуть генерування неймовірного споживчого досвіду. Думаю, що зараз відбувається перехід від ідентифікаційних номерів авт до системи, що обертатиметься навколо клієнта — до чогось схожого на Apple ID, коли всі пропозиції компанії розміщуватимуться навколо споживача замість того, щоб прив’язувати його до якогось окремого продукту.

За матеріалами "Customer Service, the New Mercedes-Benz Way", Knowledge@Wharton.