Чи є у бізнесі місце для безкорисливості?

Скажімо, один ваш знайомий звернувся до вас із проханням — представити вас певній особі, яку ви дуже добре знаєте; а інший — попросив зробити щось ще. Здавалося б, те, як ви відреагуєте на такі прохання — ваша особиста справа, котра жодних наслідників не може мати. Проте, згідно висновків дослідження, автором якого є Адам Грант (Adam Grant), професор кафедри менеджменту бізнес-школи Wharton (Пенсильванський університет) — те, як ви ставитесь до прохань інших людей, вказує на ступень ймовірності досягнення вами успіху у сфері професійної діяльності. Базуючись на висновках свого дослідження, Грант написав книгу «Give and Take: A Revolutionary Approach to Success» («Давати та брати. Революційний підхід до успіху»). В інтерв’ю для Knowledge@Wharton він розповів про деякі основні ідеї, що в ній викладено.

Адам Грант (Adam Grant)

У Вашій книзі Ви ділите усіх людей на три основні категорії — «ті, що дають», «ті, що беруть» та «ті, що допасовують». У чому полягає головна відмінність між ними?

«Ті, що беруть» — це люди, котрі під час будь-якої взаємодії з іншою людиною намагаються взяти від неї якомога більше, зі свого боку, нічого не пропонуючи взамін. Бо вважають таку схему дій найефективнішим способом досягнення власних цілей. Натомість на протилежному «полюсі» перебуває дещо дивний тип людей, які, навпаки, воліють дати іншій особі якнайбільше. При цьому, у своєму прагненні допомогти вони не очікують жодних «бонусів» для себе. Проте, мало кого з нас можна віднести до однієї з цих категорій. Більшість людей — це «ті, що допасовують»; інакше кажучи, намагаються збалансовувати «давати» та «брати». Якщо я допомагаю вам, то очікуватиму, що ви допомагатимете мені. «Допасувальники» ведуть рахунок, дбаючи про те, щоб обмін послугами вівся чесно та справедливо.

А хто найчастіше опиняється на вершині «піраміди успіху»?

Саме це питання цікавило мене найбільше, коли розпочинав роботу над дослідженням. Насправді, якщо ви подивитесь на будь-яку галузь або країну, то побачите велике скупчення «тих, що дають» у самому низу піраміди. І це зрозуміло, ставлячи інших людей на перший план, вони ризикують залишитися позаду. Також багато хто вважає: «ті, що беруть» також найчастіше не потрапляють у когорту найуспішніших. Адже намагаючись отримати усе відразу, вони нерідко «спалюють мости» за собою. Таким чином, найімовірніше, що на вершину піраміди найчастіше потрапляють «допасовувачі»; або люди, котрі в змозі збалансовувати інтереси — власні та іншої людини. Яким же було моє здивування, коли вивчивши отримані у ході дослідження дані, я побачив, що це не так!

Якщо дивитися по всіх параметрах, то можна побачити, що у верхній частині шкали, котра вимірює успіх, людей типу «ті, що дають» — не менше, ніж у нижній. Зокрема, я стикнувся з цим явищем у царині продажу, де найкращими продавцями завжди були люди, які ставили на перше місце інтереси клієнта. Чимала частина професійного успіху таких продавців у довірі, котру їм вдалося сформувати.

На моє переконання, значною мірою успіх «тих, що дають» та невдач «тих, що беруть» можна віднести на рахунок «допасовувачів», які, здебільшого, вірять у справедливість. І коли «допасовувач» бачить, як безсовісно «ті, що беруть» використовують своїх антиподів, він кидається захищати останніх. Зокрема, може почати свідомо руйнувати репутацію «тих, що беруть», поширюючи плітки або якось інакше.

Серед героїв вашої книги — Пітер Одет (Peter Audet), особа, яка однозначно належить до категорії «тих, що дають». Але чи насправді він від цього виграв?

З Пітером я познайомився, коли збирав матеріал для свого дослідження. Це — несамовита особистість! Він — фінансовий радник. І ще — це людина, котра готова зі шкури вилізти, щоб комусь допомогти. Скажімо, час від часу Пітер шукає для себе працівників. При цьому вже не один рік повторюється одна й та ж сама історія: Пітер особисто підшукує іншу роботу для тих кандидатів, яких не може взяти до себе. Витрачає на це по півдня та використовує особисті контакти.

А якось одному бізнесменові, який потрапив у халепу, конче було потрібно, щоб хтось швидко викупив його клієнтську базу. І він звернувся до Пітера за допомогою — а той відразу виписав чек на 10 тис. доларів; а через два місяця помітив, що клієнти, які перейшли до нього від горе-бізнесмена, якось дивно почали зникати. Як виявилось, останньому вдалося стати на ноги — ось він і почав переманювати своїх колишніх клієнтів. При цьому не повернув Пітерові ані цента. Здавалося б, Пітер Одет — приклад класичного невдахи. Проте, сам він вважає, що все якраз навпаки; зрештою, річний дохід фірми, якою керує, вже давно перевищив мільйон доларів. У Пітера власна філософія успіху — він переконаний, що допомагаючи іншим, розширює бізнес. Бо люди йдуть до нього. Насправді, «ті, що дають» ставлять себе під неабиякий ризик, але у довготерміновій перспективі вони напрацьовують особливий тип соціального капіталу, який вкрай важливий для здобування успіху у сучасному мережевому світі.

А як відрізняються підходи, які застосовують представники цих трьох категорій до побудови власної мережі контактів?

Зазвичай, «ті, що беруть» мають неймовірно широку мережу контактів. Частково, тому, що спалюючи якийсь «міст», вони знаходять інших людей, котрих починають використовувати. Натомість мережі «допасувальників» значно вужчі; як правило, вони підтримують контакти лише з людьми, які вже допомагали їм раніше, та можуть це зробити у майбутньому. Таким чином, «допасувальники» власноруч обмежують свої мережеві можливості. А ось «ті, що дають» тяжіють до побудови набагато ширших контактних мереж, хоча підходять до їх формування інакше, ніж «ті, що беруть». Коли «той, що дає» зустрічається з новою людиною, то намагається уявити, яку цінність може привнести у її життя. У підсумку формується величезна мережа «сплячих контактів», які при потребі можна у будь-який час задіяти .

А як розпізнати, що «той, що бере» — це «фарбований лис», який маскується від «того, що дає»?

Візьмемо осіб, що займають у компанії найвищу посаду. Якось було проведено одне надзвичайно цікаве дослідження, автори якого взяли річні звіти десь 100 IT-компаній та вирішили, не спілкуючись з їхніми керівниками, визначити, хто з них належить до категорії «той, що бере». А потім попросили аналітиків Уолл-стрит, котрі особисто знали цих керівників, проранжувати їх відповідно до рівня нарцисизму та зацикленості на власних інтересах. А у підсумку вивели такі ознаки прихованого типу «той, хто бере».

По-перше, сума винагороди «фарбованих лисів» — десь усемеро вища за суму, яку отримувала друга особа компанії (до порівняння, у більшості компаній галузі така різниця становила два чи два з половиною рази). Крім того, говорячи про свою компанію керівники типу «ті, що беруть», як правило, використають займенники «я», «мені», — а не «ми», «нам». А якщо подивитися на їхні фотографії у річних звітах, то, здебільшого, — це великі вражаючі знімки, на яких вони фігурують окремо від інших топів.

А як зауважили автори інших досліджень, крім всього, «фарбованим лисам» притаманно діяти за принципом «цілувати тих, хто вище — штурхати тих, хто нижче». Втім, якщо у спілкуванні із впливовими особами їм вдається представляти себе у найкращому світлі, то колегам та підлеглим у повсякденному спілкуванні не важко розпізнати, які мотиви насправді рухають таким керівником.

Це Ваше зауваження нагадало ситуацію, коли до Махатми Ганді звернулася дівчина із проханням допомогти їй оцінити нареченого, з яким вона збиралася уперше зустрітися. Ганді порадив їй звернути головну уваги на те, як хлопець спілкуватиметься зі слугами, а не з нею…

А ще є відомий вислів, який приписується Семюелю Джонсону (Samuel Johnson), відомому англійському поетові епохи Просвітництва, який сказав: «Справжня сутність людини — в її ставленні до тих, від кого вона не може отримати жодної користі».

А як проявляються люди типу «ті, хто беруть» у процесі співпраці?

Як правило, вони не в змозі визнавати заслуги інших людей. Серед відомих прикладів — Джонас Солк (Jonas Salk), людина, яка винайшла та успішно вивела на ринок першу вакцину проти поліомієліту, врятувавши такими чином життя мільйонів людей. Але для нього мовби не існувало членів його команди, які працювали у лабораторії поруч з ним. Можливо, у цьому пояснення, чому Солк більше не зробив жодних важливих відкриттів. Врешті-решт, колектив науковців, з якими він працював, розпався.

Аналогічно, якщо керівник не помічає зусиль, котрі виявляють підлеглі, йому ніколи не вдається зберегти свою команду.

Одне із найцінніших вмінь будь-якого лідера — це здатність розпізнати потенціал своїх працівників або учнів. У свої книзі ви описуєте, як це робив Сі-Джей Скендер (CJ Skender), легендарний викладач бухгалтерської справи Університету Північної Кароліни. У чому ж полягав його секрет?

За свою кар’єру Скендер навчав більш ніж 35 тис. студентів, з яких тисячі досягли вражаючих результатів. Прийнято вважати, що він інтуїтивно вмів упізнавати талант, а потім окремо працював із кожним обдарованим студентом. Ні, все було навпаки. Він ставився абсолютного до всіх студентів як до нешліфованих алмазів. У нього не було можливості приділяти комусь індивідуальну увагу. Проте Скендер завжди знаходив час на те, щоб зробити кожну зі своїх лекцій надзвичайно цікавою. Тож у більшості студенти ставали мотивованішими та прагнули працювати все наполегливіше. Такий же підхід спрацьовує і в бізнес-контексті. Якщо вірити в людину, стимулювати її прагнення досконалості та створювати умови, у яких вона може себе проявити, тоді і ви матимете талановитих людей.

У Вашій книзі Ви розглядаєте ідею «безпомічної» комунікації. У чому полягає її сутність?

Коли мені було двадцять п’ять, і я лише розпочинав викладацьку діяльність, мене попросили прочитати курс лекцій з лідерства та мотивації для вищих офіцерів військово-повітряних сил США. І я доклав неабияких зусиль, щоб на першій же лекції бути самим уособленням впевненості та переконливості. Проте, прочитавши відгуки моїх «студентів» (до речі, які були, принаймні, удвічі старші за мене), зрозумів, що зазнав повного фіаско. Тоді й уперше поставив під сумнів правильність такої поведінкової лінії. А надалі лише пересвідчувався у тому, що якщо людина ніяковіє, виявляє вразливість, непевність у собі — це завжди на її користь. Бо тоді набагато легше встановити емоційний контакт з аудиторією і, відповідно, простіше донести свою думку. Отже, якщо відомий експерт привселюдно обливається кавою — у цьому немає нічого страшного!

А що б Ви порадили людям, які б хотіли практично застосувати викладені у Вашій книзі принципи?

По-перше, варто подивитися на себе у «дзеркало» та оцінити свій домінуючий стиль взаємодії з людьми. Для цього можна скористатися інструментом самооцінювання, що є на сайті Giveandtake.com. Наприклад, коли ви ведете переговори, можливо, вам більш властиво бути «тим, хто бере», а якщо хтось просить вас надати певну фахову інформацію, можливо, для вас природніше діяти як «допасувальник». Але вам потрібно знайти відповідь на запитання: яке ставлення до більшості людей я виявляю більшу частину часу?

Другий крок полягає у тому, щоб з’ясувати для себе, які нові можливості для вас несе у собі роль «того, що дає». Я би сформулював запитання так: «Які види „давання” якнайкраще відповідають вашим навичкам та надають вам найбільший енергетичний заряд?». Для одних — це вміння рекомендувати людей; для інших — віддавати належне іншим за їхні досягнення або виступати у ролі наставника. Але найголовніше — не в тому, що «ті, що дають» успішніші за людей з інших двох категорій; а в тому, що вони приходять до успіху не за рахунок приниження інших, як це часто доводиться спостерігати, а навпаки, допомагаючи людям ствердитися. Тому й досягають насправді стійкого успіху. І це відноситься як до окремих людей, так і до цілих організацій.

За матеріалами "Givers vs. Takers: The Surprising Truth about Who Gets Ahead", Knowledge@Wharton.