Єдина стратегія: Як пов'язати планування та реалізацію

У кожній компанії існує дві стратегії: зовнішня, з якою ми можемо ознайомитися на сторінках планувальних звітів та слайдах PowerPoint, та внутрішня, яка виникає, коли менеджери середньої ланки та лінійний персонал намагаються впровадити зовнішню стратегію.

На жаль, ці стратегії часто відрізняються одна від одної. Буває навіть так, що між ними складно відстежити хоча б якийсь зв'язок. "Стратегія перетворюється на продукт ініціатив різних структур всередині компанії, вона стає відображенням поведінки персоналу", — пише професор Гарвардської бізнес-школи Марко Іансіті (Marco Iansiti), експерт з питань інновацій, підприємництва та операційної діяльності.

Це трапилося, наприклад, з комп'ютерною компанією Dell. Зав'язнувши у культурі прямих продажів корпоративним клієнтам, компанія занадто повільно пристосовувалися до споживчого ринку, який швидко зростав. Принаймні, до того часу, поки Майл Делл (Michael Dell) не повернувся і не змінив цю ситуацію.

"Історія знає безліч прикладів компаній, які переживали крах через те, що не могли пристосуватися до мінливого оточення, — пояснює Іансіті. — Дотримання єдиної стратегії в часи змін означає, що організація здатна адекватно реагувати на нові виклики, залишаючись вірною своїм ключовим цінностям".

В інтерв'ю, яке наведене нижче, Марко Іансіті ділиться ідеями, описаними у його новій книзі "Єдина стратегія: Організація, планування та прийняття рішень" (One Strategy: Organization, Planning, and Decision Making).

Марко Іансіті (Marco Iansiti)

В.: Стівен Сінофскі (Steven Sinofsky), голова команди розробників Microsoft Windows 7, та я знаємо одне одного більше 10 років. Перебуваючи на посаді у Microsoft, Стівен написав більше 1000 сторінок у блогах для комунікації зі своєю командою. Це і була та основа інформації, яку можна було аналізувати та синтезувати деякі доволі цікаві відкриття.

У книзі опубліковано вибрані цитати з блогів Стівена, підкріплені практичними концептуальними порадами щодо того, яким чином працювати зі стратегією, пов'язаною із реалізацією у мінливому навколишньому середовищі.

З.: Кому буде цікаво читати цю книгу?

В.: Наша аудиторія — це топ-менеджмент у будь-якій галузі. Спеціалісти технологічної галузі також знайдуть у ній багато цікавого для себе, оскільки книга яскраво відображає динаміку саме їхньої сфери. Втім, лідери, які працюють у інших галузях, також знайдуть тут багато корисного, оскільки книга пропонує безліч загальних управлінських уроків.

З.: Що таке стратегічна цілісність і чому вона настільки важлива?

В.: Кожна компанія, по-суті, має дві стратегії. Перша — це так звана "зовнішня" стратегія — генеральний директор та команда топ-менеджерів створюють її та вірять у те, що компанія повинна діяти відповідно до цієї стратегії. Друга стратегія, "внутрішня" — це та, яка народжується в результаті дій менеджерів середньої ланки та безпосередніх виконавців.

Наказова стратегія — це те, що на думку керівництва компанії потрібно зробити, тоді як внутрішня — це те, що робиться насправді. Стратегічна цілісність — це той стан, коли зовнішня та внутрішня стратегії є по-суті одним і тим самим.

Книга пропонує дуже прагматичний і детальний підхід до того, як досягнути стратегічної цілісності. Це не теоретична книжка. Її мета — дати конкретні інструменти, які можна застосовувати на практиці. Стівен та я описуємо у деталях, яким чином розвивати організаційні спроможності, створювати структуру, впроваджувати правильні стратегії та дієвий управлінський стиль.

З.: А які основні перешкоди виникають на шляху до реалізації стратегії?

В.: Головна перешкода — це інертність. Кожен процес, кожна функція, кожна культурна норма в компанії оптимізована для досягнення ефективних результатів. Втім, коли у зовнішньому середовищі щось змінюється, організації далеко не зразу починають реагувати на ці зміни. Як і будь-який великий механізм, вони продовжують рухатися за інерцією. Це відбувається навіть коли керівництво компанії розуміє необхідність змін. Адже компанія — це не лише її керівник, але й велика кількість інших людей, які, власне, і рухають компанію по тому чи іншому курсу.

Тож завдання книги, яку я представляю, визначити структуру, процеси та поведінку в компанії, яка допоможе подолати інертність та досягнути цілісності стратегії в часи змін.

З.: Планувати чи не планувати? Ваше дослідження намагається дати відповіді на це запитання?

В.: Планування абсолютно необхідне. Втім, деякі топ-менеджери, мабуть, будуть здивовані, коли зрозуміють, про яке планування йдеться. А мова тут не про традиційне планування, а про більш спільну колегіальну роботу, яка визначає стратегічні пріоритети. Якщо раніше плануванням займалася лише верхівка компанії, то сьогодні в цей процес потрібно включати весь персонал. Тільки за таких умов можливо буде досягнути реальної цілісності стратегії, коли слова не розходяться з діями.

З.: Один із підходів до комунікації зі своїм персоналом, який застосовував Сінофскі, було ведення детального блога щодо своєї управлінської філософії. Що Ви думаєте про цю ідею і чи є ця модель прикладом для наслідування?

В.: Блоги — це надзвичайно потужний інструмент управління організацією. І якщо ви відповідаєте за сотні і тисячі людей — чітка та послідовна комунікація своїх ідей є доволі складним завданням. Стівен демонструє, що блоги можуть бути надзвичайно ефективним інструментом — вони дійсно здатні формувати стратегію та забезпечувати її цілісність шляхом двосторонньої комунікації.

З.: Над чим Ви працюєте сьогодні?

В.: Я продовжую працювати над питаннями єдиної цілісної стратегії, проводячи дослідження у чотирьох галузях, а саме: онлайн-сервісів, харчування, напівпровідників та охорони здоров'я. Кожна з цих сфер сьогодні переживає суттєву трансформацію і тому мені дуже цікаво стежити за стратегічними змінами та поведінкою компаній, які працюють у цих галузях.

За матеріалами "One Strategy: Aligning Planning and Execution", HBS Working Knowledge.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.