Лідерство на засадах відвертості
Лідерський досвід Кім Скотт (Kim Scott) вражає своєю багатогранністю. На її «рахунку» — співзасновництво й управління Juice Software, очолювання команд продажу Google, розробка та викладання курсу лідерства в Apple. Також Скотт була наставником керівників деяких найвідоміших технологічних компаній, зокрема Dropbox, Qualtrics та Twitter. А, крім всього, вона багато подорожує світом, вкладаючи свою енергію та знання в дуже широкий спектр проектів — від управління педіатричною клінікою до заснування фабрики з обробки алмазів.
У своїй книзі «Radical Candor: Be a Kickass Boss Without Losing Your Humanity» («Радикальна відвертість: станьте жорсткім босом, не втрачаючи людяності») Кім Скотт поділилася досвідом, здобутим під час цього тривалого шляху. Яку головну помилку роблять менеджери, не усвідомлюючи цього? В чому полягає сутність «радикальної відвертості»? Які три кроки можуть допомогти збалансувати робоче і приватне життя? Зокрема, про це йшла мова в інтерв’ю Скотт для СЕО.соm.
Чому Ви вирішили вийти поза межі технологічного світу та взятися за написання книги?
Просуваючись у своїй кар’єрі, я дедалі глибше усвідомлювала: найважливіше для мене не побудова бізнесу, а створення команди, в якій люди могли б виконувати роботу, найбільш значущу у своєму житті. Мені хотілося закарбувати те, що я знала, на операційному рівні. Так з’явився курс «Управління в Apple» і аналогічний проект, над яким я працювала в Twitter. Коли я вперше опинилася в Кремнієвій долині, мене попередили, що тема менеджменту там мало кого цікавить. Хоча вже тоді було очевидним, що таке ставлення починало змінюватися. Але управлінці рідко коли виявляють схильність до писання. Я ж люблю цим займатися.
Що, власне, відрізняє підхід «радикальна відвертість»?
Ось один приклад. Багато років тому, коли я тільки починала працювати в Google, моїм шефом була Шеріл Сендберг (Sheryl Sandberg). Я щойно завершила, як мені здавалося, надзвичайно вдалу презентацію AdSense для топ-менедженту Google. А коли виходила з кімнати, зіткнулася з Шеріл. Думала, що вона мені скаже щось на кшталт: "Все пройшло добре". Але нічого такого не почула і тут Сендберг запросила мене до себе. Ділячись своїми враженнями, вона спочатку дуже доброзичливо розповіла, що їй сподобалося, а потім зупинилася та сказала: «У вас було багато "ну…" — ви це усвідомлюєте?». Я зітхнула з полегшенням. «Якщо "ну…" — це моя найбільша помилка, тоді насправді все було дуже добре», — подумала я і відразу викинула це з голови. Що не пройшло повз увагу Шеріл. «Може Вам найняти коуча з вдосконалення мовлення?», — запитала вона. І знов я подумки «натиснула кнопку "скид"». Тоді Сендберг, подивившись мені просто в очі, сказала: «Добре, а тепер буду з вами відвертою: вживаючи "ну…" після кожного третього слова, ви виглядаєте смішно». Лише на цей раз я повною мірою усвідомила, що вона хотіла до мене донести.
Дехто скаже, що так не можна розмовляти з людьми. Адже з раннього дитинства нас вчать бути ввічливими. Проте якби Сендберг не сказала про проблему саме в такий спосіб, навряд чи б щось змусило мене звернулася до коуча. Вподовж усієї кар’єри я робила презентації — але ніхто не звернув мою увагу на «нукання». Чому ж це зробила Шеріл? Бо її цікавила і я як особистість, і моя кар’єра. Тому вона й змогла досить жорстко поставити мене перед викликом.
Які, на Вашу думку, помилки найчастіше роблять керівники в процесі взаємодії з підлеглими?
Найпоширеніша помилка — це коли ви показуєте індивідові, що ви дбаєте про нього, про розвиток його кар’єри — але при цьому не вказуєте відверто на недоліки. Я називаю це «руйнівною емпатією». Це дуже серйозна помилка, якої мусять уникати керівники. Або ви можете дуже різко вказувати працівникові на якісь неприємний факт, не показуючи при цьому, що він вам небайдужий. (Таку управлінську поведінку я називаю «явною агресією».) А інколи вам не вдається ані виявляти людяність, ані поставити підлеглого перед викликом. Це пасивно-агресивна, «політизована» поведінкова лінія, яку можна назвати «маніпулятивною нещирістю». Всі ми час від часу вдаємося до неї. Але мета методу «радикальної відвертості» полягає не в тому, аби тримати людей у «клітках» з їхніх вад — а, навпаки, ви мусите допомагати їм звідти виходити.
Тобто, щоб бути хорошим менеджером, потрібен високий рівень самоусвідомлення?
Йдеться про дуже добре розуміння як себе, так і інших. Можна мати найкращі в світі наміри, але від них не буде жодної користі, якщо ви не усвідомлюватимете, як вас сприймає співрозмовник. Я завжди кажу: «вимірюється не те, що виходить із ваших вуст — а те, що досягає вух інших».
Що б Ви відповіли керівникові, який би сказав: «Все виглядає чудово, але, на жаль, я не маю часу на розмови, які з Вами вела Сендберг»?
«Радикальна відвертість» нічого не коштує і займає мінімум часу. Найкращий зворотний зв’язок, який я отримувала від босів чи колег, надавався в одно-двохвилинних розмовах у перервах між нарадами. Стільки ж часу зайняла й бесіда з Шеріл.
Ідея «радикальної відвертості» народилася, коли я чекала зміни сигналу світлофора на Манхеттені. Зі мною було абсолютно некероване щеня, яке я страшенно любила. Зненацька воно вистрибнуло на проїжджу частину і ледь-ледь не потрапило під колеса таксі — мені вдалося його втримати в останню мить. Тут до мене підійшов незнайомець і сказав: «Бачу, що Ви дуже любите свого песика». В цьому й полягає вся сутність: покажіть людям, що вони вам небайдужі, що ви їх бачите — бачите саме зараз. Для цього не потрібно багато часу, але це дає вам право на те, що зробив незнайомець далі. «Якщо Ви не навчите свого собаку виконувати команду "сидіти" — він загине», — звернувся він до мене, а потім вигукнув: «Сидіти!». І щеня чемно сіло. Я запитала, як йому це вдалося. «Все дуже просто — тут немає нічого поганого», — відповів він.
Як відрізняються способи надання зворотного зв’язку в різних регіонах та для різних вікових груп?
«Радикальна відвертість» є універсальною. На нашій планеті немає культурної або вікової групи, яка б вважала, що любов та правда — це неважливо. Але нюанси зворотного зв’язку можуть дещо відрізнятися в різних регіонах. Якось я паралельно очолювала дві команди — в Токіо і в Тель-Авіві. У Токіо я називала «радикальну відвертість» «ввічливою настійливістю». Бо там ввічливість є виявом особистої небайдужості, а настійливість — це спосіб пригорнути увагу людини до певної вади. Проте якби в Тель-Авіві я попросила членів команди бути ввічливими, вони б це зрозуміли як спонукання до вияву зверхності. І знов ми повертаємося до того, що в будь-якій ситуації дієвість зворотного зв’язку вимірюється тим, як люди сприймають те, що ви їм кажете, а не словами, котрі виходять із ваших вуст.
Якщо ж говорити про вікові групи, то часто кажуть, що міленіали дуже погано сприймають критику. Хоча це не так. У Google я працювала з групою, до якої входили десь 700 молодих людей, котрі щойно закінчили коледж. Всі вони прагнули зростати та розвиватися — тому хотіли знати, що в них виходить не так. Але перед тим, як щось казати, потрібно було показати свою небайдужість, бо інакше вони вважатимуть, що ви просто до них чіпляєтесь і замикатимуться в собі — зрештою, як і всі ми.
Наскільки важливою, на Вашу думку, є прозорість?
Коли справа стосується бізнес-показників і вам потрібно, щоб всі правильно розуміли цілі — то приховувати таку інформацію є повним безглуздям. Якщо людям відкрити більше інформації, вони розв’язуватимуть проблеми ще того, як про них довідаються лідери. На моє переконання, кожна команда мусить мати загальнодоступне інформаційне табло, аби всі знали, як вони просуваються з виконанням показників. Якщо ви вичікуватимете до кінця кварталу, аби повідомити підлеглих про їхні результати — щось виправляти, як правило, запізно.
А як керівники мають підходити до вибору коуча?
Важливо знайти когось, хто вже побував у вашій «шкірі». Наставник мусить на власному досвіді відчути повсякдення управлінського процесу — мати досвід розв’язання проблем, з якими стикаєтеся ви. Не менш важливим є й те, аби керівник та коуч мали б спільні погляди на управління.
CEO — дуже одинока постать. Вам потрібно вирішувати — кого звільнити, а кого призначити на вищу посаду, підбирати виконавців проекту, думати, як краще організувати взаємодію людей. Обговорювати такі питання з членами вашої команди — неправильно. Загалом, найгірше, що ви можете зробити як лідер — це розмовляти з вашими підлеглими про їхніх колег. А вашу «другу половину», напевно, вже нудить від одних і тих самих прізвищ та всіх ваших проблем. Також не варто виносити такі питання на розгляд членів ради директорів, бо вони можуть прийняти рішення і без вашої участі. Тому вам як керівникові потрібен хтось, хто розумів би ваші проблеми та прагнення, та при цьому хотів би вас слухати.
А як Ви розумієте збалансованість приватного і професійного життя?
Кожний має знайти власний «рецепт» збереження рівноваги і, ймовірно, мій відрізняється від вашого. Так, по-перше, я намагаюся висипатися; по-друге, займаюся фізичними вправами не менше години щодня; і, по-третє, годину присвячую тим, кого люблю — стараюся кожного дня готувати сніданок та вечерю з дітьми та чоловіком. Лише після 35-ти років прийшло усвідомлення: якщо цього не робитиму, постраждає моя продуктивність. Ці два аспекти нашого життя не конфліктують між собою — вони працюють як одне ціле. Уявімо колесо: якщо вісь не функціонує в гармонії зі спицями — воно розхитується.
Що Ви любите читати?
Люблю романи. Такі книги, як «Міддлмарч» Джордж Елліот та «Анна Кареніна» Льва Толстого допомогли мені стати кращим менеджером. Читання — чудовий спосіб зрозуміти, як мислить та що відчуває інша людина.
Чим Ви займатиметеся далі?
Зараз пишу нову книгу, яка називається «Radical Conciliation» («Велике примирення»). У ній розглядається питання — як вести радикально відверті розмови про гендерні проблеми. В цьому ми поки що не готові виявляти відвертість.
За матеріалами "Radical Leadership", CEO.com.
|
