Чому в компанії Valve немає керівників

Компанія Valve Software, яка займається розробкою комп'ютерних ігор і зокрема таких хітів як Half-Life, Counter-Strike та Portal, нещодавно опублікувала в Інтернеті внутрішній посібник для своїх співробітників. Публікація внутрішнього документа компанії викликала неабиякий ажіотаж, адже виявилося, що окрім масажних кабінетів та безкоштовного харчування Valve має абсолютно унікальну корпоративну культуру, яка зазвичай не притаманна таким великим компаніям. У компанії працює 300 співробітників, але серед них немає жодного менеджера чи керівника.

Вашій увазі пропонується інтерв'ю з Гейбом Ньювелом (Gabe Newell), засновником Valve.

Гейб Ньювел (Gabe Newell)

В.: Я працював у Microsoft протягом 13-ти років і мені дуже багато доводилося спілкуватися з клієнтами. Компанії, які були нашими клієнтами, мали дуже різні організаційні структури і для мене стало очевидно, що саме це впливає на їхню результативність.

Коли у 1996-му році ми створили Valve, то вирішили, що нашим основним завданням повинно стати створення речей, яких не існувало до цього. Менеджери можуть бути ефективними, якщо вам необхідно щось структурувати чи ввести конкретні процедури, але нам було необхідне щось абсолютно протилежне. Наша сфера — це суміш технологій, дизайну та креативності. Жодна людина не зможе керувати нею ефективно.

З.: Чому?

В.: Наша внутрішня термінологія передбачає "індивідуальний" та "груповий" внески. Робота учасника групи полягає в тому, щоб допомогти іншим людям бути більш продуктивними. Іноді для цього доводиться жертвувати своєю власною продуктивністю. Ця робота дещо більш стресова і передбачає більшу кількість "переривань".

Наприклад, хтось каже: "Я хочу працювати над цією грою". Він намагається залучити інших людей в розробку і, по суті, робить внесок в групову роботу. Люди приєднуються, якщо їм подобається проект і якщо вони хочуть ним займатися.

З.: Чи існує якась конкретна компанія, яка надихнула модель Valve?

В.: У Microsoft ми практично не мали змоги оцінювати дії своїх клієнтів. Наприклад, чи знаєте ви, скільки комп'ютерів постачаються із заздалегідь встановленим програмним забезпеченням Microsoft Office? Серед людей, які працювали над створенням Microsoft Office, було побоювання, що люди просто купуватимуть комп'ютери з цим програмним забезпеченням і форматуватимуть диск, щоб встановити MS-DOS замість Windows. Тому ми вирішили провести дослідження, яка операційна система насправді використовується на комп'ютерах, і були втішені новиною, що на той час принаймні 20 мільйонів людей у США користувалися саме Windows.

Але найбільш шокуючим фактом стало те, що Windows виявилася другим найбільш використовуваним програмним забезпеченням у США. На першому місці виявився Doom — безкоштовна програма, яка була створена не технологічним гігантом, а невеличкою компанією, яка налічувала всього 12 чоловік. Для мене це було як удар блискавки. У Microsoft тоді працювало 500 одних тільки менеджерів з продажу. А найпопулярніша у світі програма була створена компанією із 12-ти чоловік.

Тому сьогодні у Valve немає традиційного маркетингового відділу та відділу продажу. Кожен розробник повинен задумуватися про те, як об'єктивно оцінити задоволеність клієнтів.

З.: Чи справді це більш ефективний підхід?

В.: В.: Для цього вам потрібні правильні люди. Замість того, щоб шукати найдешевшу робочу силу, ми робимо протилежне — ми шукаємо найдорожчих людей. Візьміть хоча б Джеремі Беннета (Jeremy Bennett), який працював у кіноіндустрії над трилогією Lord of the Rings та доклав свою руку до створення фільму King Kong. Він один з найкращих спеціалістів на планеті у своїй галузі. Якщо така людина, як Джеремі, працюватиме у Valve, який сенс створювати додаткові структури, на зразок PR-агенцій, між ним та клієнтами?

З.: Чи є у Valve слабкі сторони?

В.: Якщо хтось робить щось неправильно — ми не маємо внутрішніх важелів контролю, щоб вчасно це виявити. Ми виходимо з припущення, що люди знають, що вони роблять. При роботі над грою Half-Life 2, один з інженерів прийняв кілька відверто невдалих рішень. Але системи моніторингу у Valve не існує, тому нам знадобилося цілих шість місяців, щоб помітити помилку. Для всієї команди це означало багато зайвої роботи.

З.: Наскільки легко людям адаптуватися до цієї дещо незвичної структури?

В.: Зазвичай це займає у них до шести місяців. Найбільше часу потрібно людям, які прийшли зі сфери кіно, де внутрішні структури найбільш спеціалізовані. Наприклад, ваші повноваження там можуть обмежуватися виключно анімацією звірячих ротів. Таким людям дійсно потрібно трішки більше часу, щоб зрозуміти, що вони більше не мусять обмежуватися.

За матеріалами "Why There Are No Bosses at Valve", Bloomberg Businessweek
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.