Кетлін Хагерті (Kellogg) про лідерство в академічному світі

Що потрібно, аби управляти організацією, успіх якої залежить від креативності сотень людей? І що може відчувати людина, яка несподівано для себе стає керівником такої структури?

За свою майже 35-річну кар’єру в Школі менеджменту Kellogg Кетлін Хагерті (Kathleen Hagerty) неодноразово займала управлінські позиції: очолювала кафедру фінансів, була директором PhD-програми, помічником декана з питань кадрів та досліджень, протягом року виконувала обов’язки тимчасового декана, а недавно стала заступником проректора Південно-Західного університету з питань Школи Kellogg.

Розмовляючи з Kellogg Insight, Хагерті розповіла про свій досвід очолювання елітної освітньо-наукової організації, а також — чому полюбила критику та в чому, на її думку, полягає цінність «лінз довіри».

Що таке управляти академічною установою, де працюють творчі індивіди, кожний з яких має свій порядок денний?

Ви не можете просто сказати: «Добре, всі йдемо в такому-то напрямі» й очікувати, що так воно і буде. Це місце, де головує творчість і де ініціатива йде знизу вгору. Як керівник ви маєте цим управляти так, щоб сформувалося середовище, в якому співробітники відчуватимуть, що насправді можуть добре виконувати свою роботу.

Чи важко Вам було виконувати свої обов’язки як тимчасового декана?

Ви не можете впроваджувати значні зміни, але потрібно зробити так, щоб школа просувалася вперед. Бо якщо викладачі та інші співробітники відчуватимуть, що заклад стоїть на місці, це їх бентежитиме. Також ви хочете якнайкраще все підготувати для нового декана. Скажімо, якщо навколо порозкидані «банки» — мусите їх поприбирати. Пауза між зміною деканів не була запланована, але це дало певні переваги. Люди змогли заглибитися в себе і порозмірковувати над тим, чим займаються та що хотіли би робити у майбутньому. А оскільки вони знали, що працюють із людиною, яка довго не буде їхнім босом, то висловлювалися про це трохи вільніше.

Як лідер ви виконуєте певну роль. Я виконувала роль людини, котра пропрацювала в школі дуже довго і яка знає про неї все. Мусила продемонструвати, що все знаходиться під контролем і що ми можемо впоратися з будь-чим, що може стати джерелом проблем.

Ми дуже багато пишемо про важливість саморефлексій. Чи є у Вашому розкладі час на самоаналіз — на осмислювання того, що відбувається?

Загалом, я не належу до людей такого типу. Я професор фінансів, а у фінансових дисциплінах не прийнято приділяти багато часу розмірковуванням над «подорожжю», яку здійснюємо. Просто така тут культура. Але в останній рік я багато спілкувалася з випускниками та викладачами, котрі приділяють рефлексіям більше уваги. А коли бачиш, що хтось це робить, теж починаєш заглиблюватися в роздуми.

Чи відразу Ви зрозуміли, яким буде зміст вашої ролі як тимчасового декана?

Деякі з моїх колег дуже м’яко мені це підказали, представили мене як людину, котра пропрацювала тут понад 30 років. Можна сказати, що «вклали» цю думку мені в голову, а потім я сама побачила, що це насправді діє. Щоб бути керівником, ви мусите мати спеціальні знання, мусите мати хоча б якусь довіру до себе. Що могло стати джерелом довіри до мене? Більш ніж три десятиріччя, які я мала за собою, а також те, що я раніше займала різні управлінські позиції в школі.

Еліс Іглі (Alice Eagly), психолог з Південно-Західного університету, написала кілька книжок, присвячених жіночому лідерству. Вона постійно підкреслює, що одним із елементів стану «бути лідером» є люди, котрі сприймають вас у цій ролі. І це залежить не лише від того, що ви робите — потрібне щось ще, що спонукало б їх прийняти вас як провідника.

Але ж тимчасовість ролі не означає, що можна ухилятися від прийняття складних рішень. Напевно ж Вам доводилося протягом цього року вести складні розмови...

Люблю відкритість та прямолінійність. У цьому я є «одношвидкісною» людиною. Інколи доводиться думати над тим, як найкраще комусь допомогти або як сказати щось, виявляючи максимум поваги і такту. Але думаю, що непідробна прямолінійність стосовно того, що спрацювало, а що ні — це спосіб просунутися вперед. Зрештою, кожний знає, що час від часу отримуватиме погані новини. І це зовсім не означає, що людина не зможе це сприйняти. Якщо ж хтось захоче мені сказати, що ми приймаємо не найкраще рішення — я радо вислухаю таку інформацію.

Тобто прагнете того, аби хтось сказав, що Ви неправі?

Саме так, бо якщо хтось висловлює своє невдоволення або напряму вказує на мою неправоту, я почуваю себе набагато впевненіше. Бо ви не можете осягнути все. Культура критики характерна для академічного світу, тому що є інструментом вдосконалення. Якщо ви даєте почитати свою працю колегам і ніхто не каже нічого поганого, то починаєте думати: «Чому ж вони навіть не потурбуватися прокоментувати щось, аби можна було покращити свою роботу?».

Отже, готовність критикувати й коментувати — це ознака інвестування в інституцію. Якщо ж всі мовчать, це означає: або ви боїтеся, або вам все байдуже.

Але як згуртувати дуже різних людей в одній організації?

Працюючи в університеті, ви дуже сильно відчуваєте місію, якій він служить (можливо, не кожній організації пощастило мати це відчуття). Так, місія Kellogg включає проведення досліджень, навчання та сприяння формуванню глибокої залученості в ці процеси. Тобто є спільне розуміння, в межах якого кожний із нас усвідомлює, куди йде. Студенти знаходяться тут, щоб пізнавати, активно взаємодіяти з викладачами та між собою й вбирати в себе те, що їм дають; професорсько-викладацький склад — аби навчати та створювати нові знання; інші співробітники — щоб все це інтегрувати та просувати як доробок школи. На мою думку, одне із головних завдань керівника — це зробити так, аби всі розуміли: який внесок робить кожний учасник процесу.

Як показати кожному, що його цінують?

Одне лише «дякую» може зробити надзвичайно багато. Це все одно, що дати склянку води мандрівнику, який йде через пустелю. Також довіра має величезне значення.

У стосунках між людьми дуже багато неясності. Одні дуже доброзичливо трактують події: вважають, що всі працюють для групи та керуються хорошими намірами, а коли стається щось не так, кажуть: «Це усього лише помилка — кожний може помилитися», а потім швидко про це забувають. Інші ж завжди вбачають у всьому якійсь підступ, вважають, що хтось має певні приховані інтереси або виношує підступні плани.

Проте, якщо ви дивитися на речі крізь «лінзи» позитиву та довіри — все складається набагато краще. Я щиро вірю в те, що люди намагаються виконувати свою роботу якнайкраще. І насправді дуже рідко розчаровуюсь. Коли ви когось наймаєте або комусь щось обіцяєте, ваша позиція дуже вразлива, бо результат залежить не тільки від вас. Хоча кількість разів, коли я на цьому «спалювалася», можна перелічити на пальцях однієї руки. Кіт Мерніхем (Keith Murnighan), професор нашого університету, який досліджував тему довіри, казав: «Якщо ви довірятимете їм — вони довірятимуть вам». Але хтось мусить зробити перший крок.

А як «лінзи довіри» працюють на практиці?

Спочатку ви дивитеся в загальному, чим займаються люди, а потім кажете, що переконані в тому, що вони все зроблять якомога краще. Ви не втручаєтеся в їхню роботу, даєте їм можливість самим приймати деякі рішення. Інколи трапляються невеликі збої — тоді ми просто вносимо корективи. Але це буває рідко. Одна із речей, яка по-справжньому цінується — це довіра до вас як до людини, котра прагне виконувати свою роботу на максимально високому рівні.

Що б Ви порадили лідерам з академічного світу?

Академічне середовище «пласке» за своєю сутністю і, здебільшого, зміст керівництва полягає в наданні допомоги колегам. Допомагайте їм у проведенні досліджень; стежте за тим, аби наймалися фахівці відповідного рівня; прагніть, щоб колектив як такий вийшов на максимально високий рівень.

Тобто ви не бос і не адміністратор. Вашою справою є служіння і що вище ви піднімаєтеся — то більше служите іншим. Ви створюєте велич університету, роблячи кожного його співробітника настільки успішним, наскільки це можливо. В Kellogg співпраця є основою всього. Розумію, що це може сприйнятися просто як правильні слова. Але школа насправді сповнена людьми, які неймовірно добре взаємодіють один з одним.

Знаю, що ми можемо досягти набагато більшого. Конкуренція у світі елітних бізнес-шкіл є надзвичайно жорсткою. Подеколи навіть страшно лавірувати в цьому середовищі — але нагорода за виграш є дуже високою і ми маємо чудову команду, силами якої можемо багато чого досягти.

За матеріалами "How to Establish Yourself as an Interim Leader", Kellogg Insight.