Клейтон Крістенсен про майбутнє менеджменту

Клейтон Крістенсен (Clayton Christensen), професор Гарвардської школи бізнесу, котрий здобув світову славу як автор теорії підривних інновацій, продовжує свій науковий пошук. Зараз він працює над моделлю, мета якої пояснити, чому успішне управління інноваціями стане критично важливим для бізнесу протягом найближчих десятиліть.

Клейтон Крістенсен (Clayton Christensen)

У сучасному діловому світі стверджується думка, що праця управлінців стає все менш і менш значущою. Що Ви думаєте з цього приводу?

На моє переконання, менеджери, застосовуючи певні підходи, власноруч руйнують власну значущість. І тут виникає запитання — а чому, власне, праці Пітера Друкера й надалі по-справжньому нас надихають? Зрештою, є чимало інших авторів, котрі щиро прагнули привнести до управлінського світу щось дуже важливе; проте більшість навіть не спромоглися наблизитися до Друкера. Але ж він ніколи не говорив: «Я хочу змінити спосіб мислення менеджерів». Може Пітер підходив до справ у спосіб, що дозволяв впливати на свідомість управлінців, навіть пропри те, що він не ставив перед собою такої мети?

У мене є гіпотеза щодо цього. В книзі, яку я зараз закінчую, викладено моє розуміння сутності процесу створення теорії. Так, його перший етап — це «копання у смітті». Ви заглиблюєтесь у щось, а потім «витягаєте» на поверхню певне явище та намагаєтесь через нього зрозуміти, що відбувається у світі. Фактично це означає, що вам потрібно створити дані. Але ж Бог не спускався з небес, щоб вручити нам всі потрібні дані; а матінка-природа не подбала про нашу зручність і не розклала дані про себе «по полицях». Отже, завданням людини є пошук відповіді на запитання, які дані генерувати, а наша відповідь на нього визначатиме сферу того, що ми вважаємо найважливішим.

На другому етапі ми обробляємо дані з метою зрозуміти, яку інформацію вони в собі несуть. При цьому важливо усвідомлювати, що дані — це не сама реальність, а тільки її прообраз. Проблема полягає в тому, що більшість дослідників, намагаючись створити теорію, розпочинають з етапу обробки даних і ним же завершують. Вони не заглиблюються у «сміття» — і не створюють дані. Замість цього вони проводять маніпуляції з даними, навіть не усвідомлюючи їхньої «несправжності». Для них дані — це вже реальність.

Завершивши другий етап, ми переходимо до створення власне теорії — і знов використовуючи дані, намагаємося сформулювати припущення, а потім тестуємо їх, аби зрозуміти — наскільки близько (чи далеко) ми знаходимося від розуміння механізмів, що спричиняють певні явища.

А не могли б Ви навести приклад теоретичних припущень у менеджменті?

Наприклад, Джо Боуер (Joe Bower) ставить у своїй книзі «The Resource Allocation Process» («Процес розподілу ресурсів») запитання: яким чином менеджери середньої ланки вирішують, які з ідей, що генеруються на найнижчих щаблях ієрархії, представляти вищим керівникам, а які ні. З метою пошуку відповіді, він запропонував поняття «рушійної сили». Таким чином, його теорія ґрунтується на припущенні, що одні ідеї потрапляють до радіусу дії рушійної сили — інші ж ні. Якщо ви глибше розберетеся в теорії Боуера, то запевняю: глибинні механізми розподілення ресурсів стануть для вас набагато зрозумілішими.

Натомість я вивчаю траєкторії технологічних вдосконалень і траєкторії їх використання споживачами. І це також теоретичні припущення. Тож я дуже добре знаю, наскільки важко запропонувати правильні формулювання — тому і схиляюся перед Пітером Друкером. Адже він спромігся дати менеджерам припущення, що змушують нас переосмислювати буквально кожний елемент управлінської діяльності.

А як власне Друкер підходив до своїх досліджень?

У мене є дуже близький друг, якого звуть Гордон Вільямс (Gordon Williams), — він професор Гарвардської школи медицини, можливо, один із найкращих ендокринологів світу. Коли я запитав його, як йому вдалося домогтися успіху, він відповів, що майже всі в медицині працюють на рівні даних — порівнюють групи пацієнтів з результатом «А» і з результатом «В» та визначають: якщо дати хворим певний препарат, якою буде ймовірність того, що він спрацює. Але, як сказав Вільямс, за своєю сутністю захворювання є процесом. І це дуже важливе розмежування. Ви не можете зрозуміти процес, досліджуючи 10 тис. пацієнтів — бо таким чином у найкращому випадку вам вдасться співвіднести характеристики хворого з тим чи іншим результатом лікування. Глибоко зрозуміти процес, що протікає в організмі людини, можливо, лише вивчаючи кожний випадок окремо — потрібно розвинути в собі здатність розпізнавати відразу, тільки побачивши людину, є в неї певна хвороба або ні.

Підходи Пітера Друкера були аналогічними. Корпорації також страждають на різні захворювання, які коріняться в їхніх процесах. Не думаю, що Друкер багато часу присвячував роботі з даними. Він намагався зрозуміти процеси, котрі відбувалися в компаніях так, аби відразу можна було б збагнути — страждає компанія на певну хворобу чи ні. Друкер навчив нас мислити — і, напевно, це найважливіше, що він зробив для управлінського світу.

У своїй останній статті «The Capitalist’s Dilemma» («Дилема капіталіста»), де також згадуються праці Пітера Друкера, Ви говорите про те, що управлінські підходи деградували з часу їхнього написання. Що саме мається на увазі?

Це висновок я зробив під час моїх тривалих заглиблювань у «надра» корпорацій. Я тишком-нишком пересувався компаніями та прислуховувався до того, про що говорять менеджери. Як правило, будь-яка нарада присвячена лише одному питанню — «де нам взяти потрібні показники для того, аби вчасно надати Уолл-Стріт цифри, які від нас очікують?».

За моїми спостереженнями, топ-менеджери говорять різними мовами — мовами фінансів, операційної діяльності, HR тощо. Тому вони вважають, що якщо представлять свою діяльність у цифрах, то всім все буде зрозуміло.

Тобто тематика спілкування керівників вищих рівнів є дуже обмеженою?

Саме так. У підсумку всі варіанти рішень, які потрібно прийняти, переводяться у цифри. Відповідно, оцінювання ідей швидко трансформується у «прикидку» — наскільки добре виглядатимуть цифри, а для ґрунтовного обговорення речей, про які наразі мало хто щось знає, просто немає місця. Тому я й думаю, що ми деградуємо як управлінці.

Таким чином, ми повертаємося до початку нашої бесіди, де ми говорили про значущість менеджерів. Вона буде нульовою, якщо управлінці не намагатимуться випередити самих себе та генерувати інсайти, які б допомогли їм розібратися, що насправді відбувається в світі. А зробити це можливо, тільки активно спілкуючись з різними людьми та вивчаючи їхні проблеми, а потім потрібно створювати дані, які б якнайточніше описували те, що відбувається. Якщо ж ви не занурюватиметеся постійно у реальність, то просто не зможете нормально виконувати свою роботу.

Одне із головних питань, що обговорювалися на цьогорічному Drucker Forum, стосувалося роздоріжжя, на якому ми перебуваємо. Чи Ви з цим погоджуєтесь?

Це не просто роздоріжжя — це дуже важливе перехрестя. Багато хто вважає, що роль фінансів суттєво зменшиться протягом наступних десяти років. Чому я так думаю? Якщо продукт чи послуга у будь-якій галузі перетворюється на товар масового попиту, і ви не в змозі диференціювати вашу пропозицію від пропозиції конкурентів, то втрачаєте ринкову частку. У статті «Дилема капіталіста» ми пишемо про море капіталу, яке накриває нас з головою. А нещодавно з’явилася цікава стаття у Wall Street Journal, у якій йдеться про те, що якщо ви хочете покласти євро на депозит у великий банк, вам доведеться платити за те, аби вони тримали в себе ваші гроші. Тобто вартість капіталу від’ємна. Тому я думаю, що через десять років банки зникнуть взагалі. Їхні функції виконуватимуть технологічні компанії, не обтяжені проблемами, які притаманні фінансовим інституціям.

Якщо цей прогноз реалізується, то роздоріжжя для менеджерів виглядатиме так: що стане для управлінців таким же важливим, як фінанси впродовж п’ятдесяти попередніх років? Єдиною життєздатною альтернативою є заміна фінансів на таланти, інакше кажучи, менеджерам доведеться навчитися допомагати людям ставати більш талановитим.

Пітер Друкер одним із перших звернув увагу на значущість високопрофесійних фахівців для конкурентоспроможності як держав, так і організацій. За його словами, «найціннішим активом організацій ХХІ століття будуть "працівники знань" та їхня продуктивність».

Це абсолютно правильно. Найімовірніше, це єдиний фактор, який стане кардинально важливим для майбутнього менеджменту. Отже, можна очікувати, що праця управлінців знову стане цікавою та змістовною.

За матеріалами "Clay Christensen on Peter Drucker", HBR.