Цінності у бізнесі: чого вони насправді вартують

Навряд чи хто із бізнес-лідерів скаже, що не вважає цінності компанії чимось пріоритетним. Правда, у багатьох організаціях вони існують лише у вигляді корпоративного документу, на котрий мало хто звертає увагу... Втім, на переконання Дова Сейдмана (Dov Seidman), засновника та голови LRN, компанії, що займається, зокрема, різними аспектами організаційної культури, автора книги «HOW: Why HOW We Do Anything Means Everything» («ЯК: Чому те, ЯК ми робимо будь-що, значить усе»), саме бізнес-цінності стануть основою конкурентної переваги бізнесу XXI століття. Як вважає Сейдман, у сучасному світі стійкий успіх залежатимете не лише від того, ЩО продукують компанії, але також й від того, ЯК вони це роблять. Темою останнього дослідження, яке провела LRN, стало вивчення причинно-наслідкових зв’язків між цінностями та традиційними показниками діяльності бізнесу. Його висновки лягли в основу нової книги Сейдмана «The HOW Report» («ЯК Звіт»).

В інтерв’ю виданню strategy+business Дов Сейдман розповів, чому, на його думку, цінності є критично важливими для успішного розвитку бізнесу.

Дов Сейдман (Dov Seidman)

У чому головний зміст Вашого дослідження, присвяченого питанню «ЯК»?

Нашою метою було протестувати взаємозв’язок між цінностями та бізнес-результатами. Ми опитали 5 тис. керівників та менеджерів різних компаній США — нас цікавили цінності, якими вони керуються. Для цього ми вивчили 22 поведінкових виміри. Серед запитань були, наприклад, такі: якщо людина опиняється в ситуації, коли діяти слід негайно, тому не в змозі погодити свої дії з керівником, що на неї чекає — нагорода або покарання? Чи відбувається інформування персоналу відповідно до принципу «хай знають лише те, що їм потрібно знати»? Чи довіряють менеджери підлеглим настільки, що дають їм змогу самостійно приймати рішення? На що покладаються керівники в управлінні людьми — на примус або на мотивування та надихання?

LRN Corporation була лише розробником дослідження. Натомість сам процес опитування та аналіз результатів, ми передали незалежним експертам. Оскільки я особа упереджена — завжди обстоював ідею того, що «ЯК» у підсумку втілюється у традиційні показники бізнес-діяльності. Тож, якби статистика не підтвердила моїх припущень, гріш мені ціна як фахівцеві…

А якими стали основні висновки дослідження?

Кожну організацію можна віднести до однієї із трьох загальних категорій. Так, компанії з категорії, котру ми назвали «сліпа слухняність», повністю покладаються на жорсткий контроль та командні методи керівництва. У фірмах з категорії «інформована згода» керівництво людьми здійснюється за допомогою чітко визначених процедур та важелів впливу (найчастіше — бонусів та штрафів), прив’язаних до показників діяльності персоналу. Власне, це стандарти хорошого менеджменту минулого століття. Натомість найпрозорливіші організації належать до категорії «самокерування»: тобто і компанії в цілому, і їхні окремі представники керуються в своїй діяльності цінностям бізнесу та потребою досягнення спільної цілі.

До речі, як з’ясувалося у ході дослідження, найбільше невідповідностей між «тим, що має бути» і «тим, що є» — саме у системі «сліпа слухняність». Більше того, в таких компаніях чиїсь неадекватні дії не прийнято «помічати», якщо лише вони не стають занадто очевидними… Система «інформована згода» залишає менше місця усіляким невідповідностям; але ставлення людей до таких явищ все ж таки досить толерантне. А ось система «самокерування» тяжіє до вичавлювання будь-яких проступків. Якщо в них щось таке відбувається, люди відкрито про це говорять та свідомо запроваджують підходи, які б запобігали повторенню неприйнятних для організації явищ.

Що Вас найбільше вразило у висновках дослідження?

Ми навіть і не уявляли наскільки поширене явище «сліпа слухняність»! Критеріям цієї категорії відповідає 43% усіх компаній, котрі ми вивчали; натомість до категорії «інформована згода» можна віднести 54% організацій, і лише 3% — до групи «самокерування». Але при цьому саме фірми з останньої категорії показують найкращі результати. Так, згідно 92% респондентів, які представляли цю групу компаній, їхні фірми демонструють фінансові показники на рівні вище середнього. Для порівняння: аналогічну відповідь дали 77% респондентів з організацій типу «інформована згода», та 52% опитаних з фірм категорії «сліпа слухняність». Крім того, у порівнянні з рештою фірм, в компаніях типу «самокерування» набагато менше зловживань, а рівень лояльності працівників є незрівнянно вищим. І ще, останніх відрізняє сприятливіший інноваційний клімат, відкритість до нових ідей та стабільно високий рівень задоволеності клієнтів.

Подеколи нам докоряють, що ми базувалися на суб’єктивній думці людей. Утім, сама схема опитування була спланована так, що ми робили висновки тільки отримавши послідовні відповіді різних груп респондентів.

Якщо йдеться про сприйняття компаній, зорієнтованих на цінності, — якою є найпоширеніша омана у цьому плані?

Чомусь прийнято вважати, що в компаніях типу «самокерування» панує така собі привітна атмосфера, а їхні лідери у спілкуванні з підлеглими — чи не саме уособлення люб’язності. Хоча насправді вірність принципам подеколи вимагає від керівників неабиякої жорсткості (але в жодному разі не безжалісності) та нетерпимості до усього, що йде з ними всупереч. А для пересічних працівників вияв принциповості в тому, щоб думати не про те, як догодити босові, а як зробити свою роботу, аби користь для бізнесу була якнайбільша.

У книзі «ЯК», я описав випадок, коли відомий гольфіст Девід Томс (David Toms) сам дискваліфікував себе на турнірі British Open 2005 року. Непомітно для всіх він підштовхнув у лунку м’яч, що зупинився на її краю. Йому зарахували перемогу, але наступного дня він попросив суддів перевірити, чи це справедливо. Вони вивчили відеоматеріали, проте зробити однозначний висновок так і не змогли; тоді сказали Томсу, що він повинен сам вирішити — продовжувати грати у турнірі чи ні. І гравець зволів припинити виступ, бо найголовнішим для нього був не виграш у цих змаганнях, а майбутні перемоги.

Кожна компанія має свій характер, який формується усією сукупністю поведінкових проявів причетних до неї людей. Якщо характер, як у Девіда Томса, то будь-які негативні явища в ній неприйнятні. Адже усі розуміють, що у довгостроковій перспективі вони знищать сам бізнес. Культура, що базується на цінностях, змушує усіх в компанії робити те, що правильно.

А як підійти до формування в компанії зорієнтованості на цінності?

Людський вимір бізнесу включає в себе наступні три елементи. По-перше, це формальна структура компанії або її система управління: політики, система контролю, організаційна структура, цілі та завдання бізнесу. По-друге, це організаційна культура: цінності, принципи, звички, умонастрої, що ствердилися в компанії; а також — її історія, накопичені знання, оповіді, що в ній переказуються. Усе це впливає на дії, котрі вчиняють люди. І, нарешті, це такий компонент, як модель лідерства організації. Який управлінський стиль домінує? Чи діють керівники прозоро? Чи можна сказати, що кожний менеджер є прикладом для наслідування? Спочатку треба проаналізувати кожний з цих елементів окремо, продумати, що і як треба в них змінити, а потім уважно подивитися на них з точки зору єдиної системи. Вкрай важливо, щоб між цими трьома складниками не було конфліктів.

Багато хто намагався зв’язати ці компоненти — хоча мало кому це вдалося…

А ніхто не каже, що це легко зробити. І на це потрібен час. Колись інші нематеріальні аспекти провадження бізнесу мало хто сприймав всерйоз. Нещасні випадки на будівництві хмарочосів були звичайним явищем. Сьогодні ж безпека праці — обов’язкове правило для тих, хто не хоче залишитися поза полем гри. Ще відносно недавно управління якістю зводилося до перевірки кінцевого продукту. Але прийшли японці зі своєю філософію безперервного вдосконалювання і змусили західні компанії інкорпорувати менеджмент якості у всі аспекти своєї діяльності. Можливо, сьогодні для більшості бізнесменів поняття «людської операційної системи» — це щось примарне. Проте у ХХІ столітті головна конкурента боротьба вестиметься саме у цій площині.

А на які внутрішні перешкоди натраплять компанії, прагнучи запровадити зорієнтовану на цінності культуру?

Найчастіше — це конфлікти між цінностями. Так, компанії докладають неабияких зусиль для того, щоб привити у себе певні етичні норми. Але попри все, коли треба заключити важливу угоду, спрацьовує засада — зробити будь-що-будь…

Ви говорите не лише про зміну культури окремих компаній, але й бізнесу в цілому. Чим це зумовлено?

Якщо керуватися застарілими переконаннями, то успіху у найближчі десятиліття не досягти. Скажімо, ви вважаєте правильним керувати людьми з допомогою батога і пряника. Думаєте, що ваша справа — лише прибутки, і аж ніяк не наслідки вашої діяльності для довкілля чи суспільства. У такому разі вами рухають застарілі припущення. А це означає, що вам під силу збудувати тільки систему «інформована згода» або «сліпа слухняність». І ніколи — зорієнтований на цінності бізнес. А наш світ стає дедалі прозорішим; все більшою мірою він перетворюється на мережу, де все пов’язано між собою. І немає жодних підстав вважати, що цей процес вповільниться. Ринкове середовище реагуватиме миттєво. Якщо ж цінності для вас нічого не вартують, ви ніколи не матимете найталановитіших людей. І клієнтів з допомогою лише привабливої ціни вам не втримати, бо раніше чи пізніше з’явиться новий гравець із привабливішою пропозицією. А якби у вашій фірмі мали місце якісь зловживання, то сфера їхнього впливу буде набагато ширшою — не обмежиться тільки сторонами, безпосередньо причетними до вашого бізнесу. І вам доведеться стикнутися з величезним тиском. Отже, альтернативи зорієнтованості на цінності у нас немає.

За матеріалами "Art Kleiner. The Thought Leader Interview: Dov Seidman", strategy+business.