Чи варто говорити голосніше за всіх?

В інтерв’ю для The New York Times Девід Стейнберг (David Steinberg), засновник та CEO компанії XL Marketing — одного із головних гравців у сфері цифрового маркетингу, — розповів, як відбувалася його еволюція як управлінця та які вміння, на його думку, найважливіші для керівника.

Девід Стейнберг (David Steinberg)

Ви заснували декілька компаній. Звідки в Вас ця підприємницька жилка?

Свого часу мій отчим створив дуже успішну фірму із прямих продажів, яка швидко набрала обертів, а потім продав її за чималу суму. Натомість мій батько був старшим партнером у PricewaterhouseCoopers. Отже, моїми наставниками були — фінансист, котрий здобув освіту в одному із найпрестижніших університетів США, неймовірно уважний до кожної деталі; та людина, яка щойно закінчивши школу, створила успішний бізнес. Все це вдало в мені поєдналося. Я — непоганий аналітик, але також вмію і продавати.

А які ще у Вас були вчителі?

Це — Джон Скаллі (John Sculley)^*. Коли я заснував компанію InPhonic/Wirefly, Джон став моїм першим інвестором, а також взяв на себе роль наставника. А потім ми десь п'ятнадцять років пропрацювали разом. Зокрема, він мене навчив умінню спілкуватися із людьми. Ми поїхали на захід США для того, щоб зустрітися з 10-15 клієнтами. Пам’ятаю, як після першої зустрічі Джон мені сказав: «Послухай, на сході спілкуються по-одному, а на заході по-іншому. Нам доведеться вчитися робити це так, як прийнято на заході».

Що саме це означає?

Бути стриманішим, привітнішим. Не намагатися брати нахрапом. Слухати, замість того, щоб постійно говорити. До того часу я був занадто зухвалий — звик ліктями торувати собі шлях. Також Джон навчив мене витримувати паузу для того, щоб мовби зі сторони побачити, що відбувається. Йому ж це вдавалося просто фантастично. Він завжди сидів на зустрічі мовчки, принаймні, годину, перед тим як вирікав одне речення. Але те, що Джон говорив, завжди було правильним.

Виходячи із Вашого досвіду розширення бізнесу — якими є основні віхи зростання фірми?

Для мене першою здобутою висотою став вихід на обсяг продажу $1 млн. в рік. До цього все в фірмі було інакше. Наступним ривком стала цифра $10 млн., потім $25 млн., і нарешті — $100 млн. Ось тут, якщо не налагодити бізнес-процеси, у компанії «відпадуть колеса». Втім, дуже мало підприємців про це думають. Все, що їх цікавить — це рахунок прибутку та збитків. Бізнес треба постійно перебудовувати. При цьому важливо вміти на закривати очі на те, що не спрацьовує. Хоча, здебільшого, люди не дуже люблять звертати увагу на очевидні речі. Якщо щось не дає потрібної віддачі, все одно намагаються це зберегти, навіть якщо змінюється основний напрям бізнесу. Коли я бачу, що певний підрозділ не дає потрібних результатів, то продаю його або закриваю. Мені завжди кажуть, що загальна прибутковість бізнесу від цього зменшиться. Хай буде так, але якщо не позбутися «дров», менеджери й надалі намагатимуться доводити мені, що в змозі змусити це запрацювати.

Ви зробили інвестиції у купу старапів. На що Ви дивитеся, коли оцінюєте підприємця? Ставлю багато запитань про базові речі. Навіть якщо знаю відповіді, мені цікаво, чи знає їх підприємець. Скажімо, прошу назвати суму доходів за останній місяць (не за квартал — саме за місяць).

Невже трапляється, що хтось не в змозі відповісти?

Так, і то напрочуд часто. Вони можуть заокруглювати до найближчого значення в 10 тис. Але це малий бізнес, і я хочу знати із точністю до долара. Ще я запитую, як вони визначають свій ринок, якою є його потенційна місткість. Люблю поцікавитися, як з’явилася ідея бізнесу; на підставі яких даних зробили висновок, що саме ця ринкова можливість для них цікава.

А чи мають для Вас значення особистісні якості?

В основному, наші інвестиції робляться за рахунок приватних коштів — моїх та ще трьох партнерів. Отже, коли розглядаю молодий бізнес як об’єкт інвестиції, купівлі чи управління, найголовніше для мене — чи подобається людина, що сидить переді мною. Все — крапка. Я — дислексик, а якщо у когось є слабкі місця, тоді краще розвинуті інші якості. Я більшою мірою керуюся інтуїцією — намагаюся зрозуміти особистісні риси інших, таким чином, щоб бути в змозі розпізнавати в людях певні особливості їхнього характеру. Ви можете багато чого довідатися про людей, якщо будете відкритим та допитливим. Але потрібно ставити багато запитань.

Як з роками змінився Ваш управлінський стиль?

Тепер я даю людям змогу робити помилки. Навіть, коли бачу, що працівники ось-ось щось зроблять не так, не стримую їх. Коли я був молодшим, то завжди намагався відстоювати свою правоту. Крім того, говорив більше та голосніше за всіх. Зараз я набагато більше слухаю інших. Можу доручити операційному директору вести щотижневу нараду, а сам ані слова не сказати. Десять років тому такого ніколи не трапилося б.

А як Ви стимулюєте інноваційність у компанії?

Важливо зробити так, щоб люди не боялися невдач. Звісно, ви мусите тримати це під контролем, щоб провал не виявився аж занадто масштабним. Наприклад, в нас працює чудовий фахівець, який просто закоханий в індустрію моди. Певний час він носився із задумкою запустити fashion-сайт. Після того, як він зробив першу презентацію для керівництва, кілька менеджерів зайшли до мого кабінету й сказали, що ідея кепська. На що я відповів: «Ну і що з того? Він це робитиме у свій вільний час, багато грошей для цього не потрібно. Якщо це не спрацює, то просто полишить ідею». Саме так воно й сталося. Але головне у цій ситуації те, коли у хлопця з’явилася потреба творити, йому дали можливість це робити.

Загалом, для мене інновація — це не щось на кшталт винаходу електричної лампочки або телеграфу. Це можуть бути навіть й невеликі вдосконалення того, що вже працює. Якісь «фішки», до яких ми раніше не додумалися — але які можуть нас вивести на новий рівень.

Як би Ви радили спланувати кар’єру молодій людині, котра хоче стати підприємцем?

Якось мій отчим дав мені гарну пораду, яку я свого часу проігнорував. «Визнач, яка галузь тебе цікавить, та попрацюй там на когось, в кого міг би чогось навчитися», — сказав він мені тоді.

А які вирази Ви любите вживати?

Часто люблю говорити — «це історія кохання». Коли бачу людину, котра любить те, що робить, — це викликає в мене захоплення. Ще подеколи кажу: «Час — це ворог усіх угод». Що довше ви займаєтеся угодою, то меншою є ймовірність її доведення до кінця. Якщо процес затягується, зацікавленість людей тишком-нишком розмивається. Вони починають думати про наступну гарну транзакцію.

За матеріалами "He’s No Longer the Loudest Guy in the Room", The New York Times.

^* У 1977-1983 роках — президент PepsiCo, з 1983 по 1993 рік очолював Apple.