Відчуття лідерства

Педді Бінг (Paddy Byng), керуючий директор Asprey, британської ювелірної компанії з 232-річною історією, розповів в інтерв’ю для The New York Times, що, на його думку, є основою ефективного лідерства.

Педді Бінг (Paddy Byng)

Коли Ви вперше очолили команду?

В дитинстві я обожнював спорт — прагнув досягти у ньому чогось надзвичайного. А вчився я у невеликій школі, напевно, тому і спромігся увійти до когорти найкращих швидше, ніж якби опинився в іншому закладі. У 13-річному віці я вже був капітаном команди з крикету та, до того ж, очолював команду регбістів, а потім став старостою школи. Такий розвиток моєї шкільної «кар’єри» дав мені віру у свої сили.

А які обов’язки Ви виконували в рамках своєї першої лідерської ролі?

Це була школа-інтернат. Найголовнішим було забезпечити, аби всі вчасно прокидалися. Також доводилося підбадьорювати хлопців, якщо вони чомусь відчували себе нещасливими або починали сумувати за домом.

Ваша кар’єра у бізнесі розпочалася з реклами. Як Вам працювалося у цій сфері?

Мені дуже хотілося наблизитися до людей, які приймають рішення. Адже хто не прагне піднятися на рівень, на якому можна визначати напрям руху бізнесу? Проте я, хоча і займав позицію аккаунт-директора, не мав жодного впливу на рішення, яке приймав клієнт. Виглядало так, що клієнт завжди мав повноваження сказати «ні», але ніколи — «так». Тому я вирішив звідти піти.

У чому сутність управлінського успіху в Asprey?

Хай очевидні істини сприймаються як банальності, їх неможливо спростувати. Те, чи отримаєте ви потрібний фінансовий результат, залежить від того, наскільки сильних людей вам вдалося задіяти на абсолютно всіх позиціях.

А як до цього можна прийти?

Частково відповідь — у стратегії, до якої усі відчували би себе причетними. Персонал слід розмістити так, аби максимально гармонізувати організаційні цілі всіх рівнів. Втім, люди також повинні реально впливати на те, що відбувається. Стратегія — це продукт командної роботи. Не бачу жодного сенсу у тому, щоб сидіти у своїй «башті» та звідти проголошувати стратегію. Інший бік справи — у тому, щоб допомогти підлеглим запроваджувати стратегію. А для цього потрібно приймати чимало швидких рішень, у першу чергу щодо того, як уникати «вузьких місць». Адже саме вони найбільше нервують та розчаровують людей у підсумку, вибиваючи їх з колії.

Повертаючись до Вашої кар’єри, кого із своїх колишніх босів Ви особливо цінуєте?

Загалом, я мав двох таких босів. Хоча навряд чи вони здогадуються про те, що я сприймав їх саме так. Один із них — Ральф Лорен (Ralph Lauren). Мені пощастило працювати безпосередньо з ним в якості директора з маркетингу. Він терпіти не міг усілякі формальні дослідження, можливо тому, що сам був досконалим дослідником. Завжди прагнув довідатися, що насправді люди думають про його компанію, рекламу та колекцію. Він просто йшов у магазин та запитував персонал: «Як продається ця позиція? А чому ця продається погано?» Звісно, не всі були готові сказати йому щось на кшталт: «Знаєте що — наша колекція просто жахлива». Проте багато хто відкрито говорив про те, що справи йшли зовсім не так добре, як здавалося. Людина неймовірно успішна — він постійно влаштовував собі дуже жорсткі самоперевірки. І це вражає.

Також він любив говорити мені: «Друже, вір своїй інтуїції». Як з’ясувалося — напрочуд цінна порада.

А хто Ваш другий найкращий бос?

Це — Найджел Богл (Nigel Bogle), співзасновник Bartle Bogle Hegarty, рекламної агенції, що стала для мене першим місцем роботи. Він навчив мене виявляти найскрупульознішу увагу до дрібниць. У своєму посібнику для аккаунт-менеджерів Богл описав, якою повинна бути бездоганна кімната переговорів — олівець з блокнотом, чай, кава, включені монітори… Я це на все життя запам’ятав.

А як Ви підходите до найму?

Людей, які зараз зі мною, я запросив з інших організацій, де працював раніше. Думаю, це мені дуже допомогло. Якщо ж зараз потрібен фахівець, і я особисто не знаю людину, котра підійшла б на цю роль, то звертаюся до своєї мережі контактів. Попри всю мою повагу до рекрутингових агенцій, я не користуюся з їхніх послуг.

На що Ви в першу чергу звертаєте увагу, коли оцінюєте кандидата?

Мені потрібен хтось, хто мав би добре відчуття бренду, розуміння — чого ми хочемо досягти та одержимість прагненням створювати продукти найвищої якості та надавати найкращий сервіс. І ще, неабияке значення мають творчі здібності та інноваційність мислення. Ми — у бізнесі фамільних коштовностей; продаємо речі, які люди хочуть передавати із покоління в покоління. Крім усього, наш бренд британський за духом. Якщо ж взяти очевидніші речі, мені потрібні інтелект, висока енергійність та закоханість у роздрібну торгівлю.

А які запитання любите задавати?

Які бренди вам подобаються або куди б ви пішли за покупками, якби мали усі гроші світу? Що робите у вихідні? Коли я працював у рекламному бізнесі, нас заохочували до того, аби під час вікенду ми йшли кудись, де можна було б отримати якійсь новий досвід — до бару, театру, в кіно... Адже це само по собі також навчальний процес. Звісно, якщо люди одружені і мають дітей, вони говорять, що проводять вихідні з дітьми. Тоді це нормально. Зараз я батько — і роблю те ж саме. Якщо ви хочете, щоб люди поглинули у бізнес розкоші, глибоко відчували його бренди, вам потрібні гармонійно розвинуті особистості. Саме таких працівників я шукаю — мені не потрібні люди з однобічними інтересами.

На що у Вас ніколи немає часу?

Не маю часу на те, щоб вислуховувати чиюсь брехню. Не маю часу на спілкування з людьми, що схильні до перепадів настрою, які не в змозі тримати себе в руках та вибухають емоціями. Волію взаємодіяти з тими, кому вдається залишатися відносно спокійним у кризових ситуаціях.

Який особистий досвід вплинув на Ваш управлінський стиль?

На початку 1990-тих, коли я лише розпочинав свою кар’єру у рекламній агенції, там була ціла група людей, які працювали на знос. Тривалі години на роботі, зарплата, що стояла на місці. При цьому до нас абсолютно нічого, ані слова не доходило від топ-менеджерів. І, нарешті, ми почули: роботу виконано чудово. Це було неймовірне відчуття — навіть краще, ніж якби нам оголосили про підвищення зарплати.

Для мене це був урок на ціле життя. Насправді дуже важливо сказати людям: «Ви виконали свою роботу дуже добре».

Як Ви це реалізуєте в Asprey?

У випадку кожної успішної транзакції, я знаходжу відповідальних за неї людей і кажу їм, якого вражаючого результату вони досягли. Також розсилаю усім повідомлення із копією для їхніх босів, скажімо, такого змісту — «Це просто неймовірно!». Зрештою, це просто гарний тон. У мене є справжня потреба так вчиняти, а, крім усього, це найпростіша у світі річ. Нажаль у бізнесі все частіше забувається про те, що нам усім потрібно знати: нас цінують. Бо такою є людська природа.

За матеріалами "A Feel for the Brand, and Leadership", The New York Times.