«Непомітність» як вимір лідерського успіху

Facebook, Twitter, LinkedIn… Здавалося б, все, що залишається нам робити у цьому «зверніть-на-мене-увагу» світі — це намагатися заявити про себе якомога голосніше. Проте є дуже впливові люди, які воліють триматися осторонь цього галасу. Вони просто добре виконують свою роботу і не думають про визнання. Публіцист Девід Цвейг (David Zweig) називає їх «невидимцями».

Девід Цвейг (David Zweig)

Хто ж такі лідери-«невидимці» і на чому базується їхній вплив?

«Невидимцями» я називаю людей, які страшенно не люблять опинятися в центрі публічної уваги, а подеколи це викликає в них навіть неприховану відразу. Не можна сказати, що вони абсолютно байдужі до визнання, але це не є для них головним рушієм.

Якщо щось і мотивує «невидимців» — так це їхня діяльність. Вони пишаються і своєю роботою, і тим, як її виконують, отримуючи величезну насолоду від процесу поглинання у процес виконання завдання (психологи називають це «бути у потоці»). Тобто ми маємо справу не з зовнішньою мотивацією, коли людиною рухають гроші чи увага до своєї персони, а з мотивацією внутрішньою.

Кожний «невидимець», з яким я розмовляв (а серед них були представники як різних ієрархічних щаблів, так і різних професій) ставився до своєї роботи з вражаючою скрупульозністю.

Напевно, «невидимцям» складно займати високі керівні посади?

Ні — це неправильне уявлення. Звісно, істинних «невидимців» мало приваблює зовнішній бік справи — слава, фото на обкладинках відомих видань тощо; але вони є дуже сильними лідерами. Наприклад, збираючи матеріал для книги, я спілкувався з Деннісом Пуном (Dennis Poon), який був провідним структурним інженером на спорудженні багатьох відомих хмарочосів, включаючи недавно завершене будівництво Шанхайської вежі, найвищої будівлі Китаю (та другого хмарочосу світу після Бурдж-Халіфа в Дубаї). Пун очолював великі команди, що складалися зі структурних інженерів, спеціалістів з аеродинаміки, сейсмологів та інші фахівців. Це ж величезна відповідальність — забезпечувати структурну цілісність веж, вартістю в мільярди доларів! При цьому майже всі лаври дістаються архітекторам. Але Пун насолоджується місією, яку виконує. «Для мене це справжня честь», — сказав він мені.

Зрештою, навколо нас чимало сором’язливих людей, котрим не потрібно визнання. Багато і тих, хто приділяє найприскіпливішу увагу кожній деталі виконання завдання. Проте саме бажання чи, точніше, непереборне прагнення взяти на себе відповідальність є тією рисою, що відрізняє «непомітних» лідерів.

А як співвідноситься прагнення відповідальності з лідерською ефективністю?

З одного боку, діє доволі прямолінійна взаємозалежність: «невидимці» беруть на себе все більше відповідальності, одночасно вдосконалюючись у своїй сфері діяльності, — відповідно, готовність інших слідувати за ними зростає. Але ще важливішим є те, що прагнення виконувати роботу якнайкраще та брати відповідальність за її результат, — це, по суті, «друга натура» «невидимців». Тому вони насправді дуже ефективно функціонують в команді — і як гравці, і як лідери, бо підпорядковують власні інтереси спроможності групи виконати завдання. Денніс Пун не раз казав мені, що інженерні проекти реалізуються виключно командою.

Роберт Елсвіт (Robert Elswit) — ще один герой моєї книги. Він — кінооператор, який працював, зокрема, над такими фільмами, як «Нафта» («There Will Be Blood»), за який отримав Оскара, «Еволюція Борна» («The Bourne Legacy») та «Місія нездійсненна» («Mission: Impossible»). Напевно, кінооператор — це друга найважливіша особа на знімальному майданчику після режисера. Він відповідає і за загальну стилістику стрічки, і за настрій, який вона створює, а також за взаємодію десятків й десятків людей, задіяних в зйомках, — операторів, техніків, освітлювачів тощо.

Чесно кажучи, я очікував побачити в індивіді такого калібру, як Елсвіт, або «залізного командира», або принаймні людину дещо різку в спілкуванні. Проте, спостерігаючи за ним у процесі роботи, побачив, що все як раз навпаки. Елсвіт дуже добре усвідомлював, що сам він нічого не зробить, а також, що метод вигукування наказів разом зі стуканням кулаком по столі (для більшої переконливості) не працює. Тому й вибудовував лінію взаємодії і з режисером (своїм «босом»), і з творчим та технічним складом знімальної групи. Завдяки цьому Елсвітові вдавалося досягати чи не ідеальної координації.

Роберт Елсвіт відноситься до категорії індивідів, яких Вартонський професор Адам Грант (Adam Grant) назвав «віддавальниками». Можливо, комусь здасться, що це суперечить здоровому глузду, але один із найвідоміших голлівудських кінооператорів піднявся на пік слави тому, що в першу чергу думав не про власне визнання, а про успіх проекту та колег. До речі, велика кількість свідоцтв вказує на наявність сильної кореляції між ставленням типу «головне — не я, а вони» та досягненням індивідом лідерської позиції в команді.

» Докладніше на Amazon

Чи є тип людей, які із найбільшою ймовірністю підуть за лідером-«невидимцем»?

Ми вже говорили про те, що «невидимці» напрочуд добре вміють формувати команду та вести її до спільної мети, при цьому не претендуючи на визнання. Також висновки чималої кількості досліджень говорять про те, що найбільший авторитет в колективі мають люди, котрі довели свою некорисливість. Тож, найімовірніше, що до «невидимців» тягнутимуться такі ж «непомітні» індивіди, як і вони.

Проте це аж ніяк не означає, що «невидимець» — це така собі робоча «конячка»: завжди спокійна, поступлива та лагідна з усіма. Беручись за виконання проекту (підбираючи команду, ставлячи завдання, озвучуючи вимоги), «непомітний» лідер інколи демонструє таку жорсткість та нічим не примащену прямоту, що декому захочеться бігти від нього щосили, не оглядаючись. Тому, якщо вам потрібна помітність, раджу: тримайтесь від «невидимців» якнайдалі.

Але все ж таки, і в бізнесі, і в інших сферах людської діяльності є люди, готові дзвонити у всі дзвони, розносячи світом вістку про свої досягнення. Чи можна цьому запобігти?

Навряд чи таке явище можна викорінити раз і на завжди. Існує сила-силенна компаній, в яких володарює «політика». Але тон формуванню організаційної культури завжди задають найвищі керівники. Отже, на моє переконання, по-справжньому «непомітний» лідер може створити таку ж «непомітну» культуру, в рамках якої потреба досягнення організаційних цілей безкомпромісно домінуватиме над амбіціями окремих людей. Так, чимало прикладів свідчить про те, що саме такі організації є конкурентоспроможними у тривалій перспективі. У своїй книзі «Від хорошого до великого» Джім Коллінз (Jim Collins) описує явище, яке він називає «лідерством п’ятого рівня». Лідери цього щабля, завдяки притаманній їм «парадоксальній комбінації особистої скромності та твердості професійної волі», спроможні створювати мегауспішні організації світового класу. Коллінз визначив 11 компаній, які у 1965-1995-х роках зробили карколомний перехід від добротної посередності до справжньої величі. І найважливіше: кожну з них очолював лідер п’ятого рівня.

Ми звикли вважати, що впливові бізнес-лідери обожнюють славу, визнання і, крім того, є дуже комунікабельними. Проте дуже часто це не відповідає дійсності. Думка ж про те, що можна здобути вплив та авторитет не за рахунок випинання власної особи, а, в першу чергу, завдяки відданості справі та безперервному вдосконаленню свого професіоналізму, гріє душу та надихає. Втім, на жаль, мало хто в сучасних організаціях спромігся це збагнути. Тому ми й живемо у божевіллі «самопросування», що сьогодні буяє як на корпоративних теренах, так і у суспільстві в цілому.

За матеріалами "David Zweig on the Invisible Leader", strategy+business.