Підривна інновація — нова хвиля

Врешті-решт, застаріває все — навіть, здавалося б, такі революційні за своєю сутністю концепції, як теорія «підривних інновацій».

Ларрі Доунс (Larry Downes) Пол Ньюнс (Paul Nunes)

У своїй новій книзі «Big Bang Disruption» («Підрив як великий вибух») Ларрі Доунс (Larry Downes), дослідник Accenture Institute for High Performance, та Пол Ньюнс (Paul Nunes), керуючий директор цієї організації, пропонують концептуальну модель реагування на інновації типу «великий вибух». В інтерв’ю для видання Strategy & Leadership Доунс та Ньюнс розповіли про основні ідеї та припущення, на яких ґрунтується їхній підхід.

Як би Ви визначали сутність «великого вибуху»?

«Великий вибух» — це підрив, який може відбутися у глобальних масштабах. На початку книги ми наводимо довгий перелік продуктів, котрі нещодавно стали його жертвами; зокрема, це відеокамери, наручні годинники, стаціонарні телефони, газети та журнали, кишенькові калькулятори.

Сьогодні маркетинг здійснюється не компаніями, а самими споживачами, які через «сарафанне радіо» поширюють світом вістку про новинку. В результаті приголомшуюча перевага великих корпорацій, які володіють масштабною системою дистрибуції, може бути нівельована за рахунок використання «підривниками» цифрових каналів збуту. Для багатьох бізнесів це стане справжньою катастрофою. Під час нашого дослідження ми зареєстрували десятки прикладів «великого вибуху», що гримнув зненацька, без будь-яких попереджувальних сигналів.

Як Ви рекомендуєте компаніям підходити до «вибухової» інновації?

Ми спостерігали чотири етапи розвитку «великого вибуху», кожний з яких має свої правила ефективного реагування.

Етап 1. Сингулярність

На цьому етапі проводиться дуже багато експериментів — стартапи починають досліджувати нові для себе терени. На відміну від традиційної стратегії, що фокусується на відомих конкурентах, захист від «великого вибуху» потребує надзвичайної уваги до будь-яких, хай навіть і незначних дослідів, а також до появи «новачків», включаючи тих, хто дуже віддалено пов’язаний з вашим бізнесом. Будь-який з цих невинних проектів може призвести до появи нового «підривника».

Потрібно вивчати навіть провальні експерименти, бо вони дають змогу зрозуміти, яким може бути успішний «великий вибух». Зрештою, ані iPod компанії Apple, ані створений Amazon Kindle, не прийшли нізвідки. У iPod було кілька попередників — портативних програвачів, які були важкі, мали повільний інтерфейс та батареї з коротким терміном служби. Серед предтеч Kindle — «читалки» Rocket eBook, EveryBook, Librius Millennium та SoftBook; усіх їх відрізняли недостатні обсяги пам’яті, недосконалий дисплей та коротке життя батареї. Apple і Amazon зробили з цього висновки та вивели на ринок продукти-«переможці».

Ми пропонуємо три правила, які можуть допомогли ефективно впоратися з цим етапом:

• консультуйтесь з «оракулами»: знайдіть людей, які знають, що відбувається в лабораторіях та на ринках;
• точно визначте термін виходу на ринок: старт мусить відбутися ані занадто рано, ані занадто пізно;
• запускайте, на перший погляд, хаотичні ринкові експерименти: використовуйте невеликі досліди для накопичення потрібних знань.

Етап 2. Великий вибух

Коли стається «вибух», зростання йде по експоненті. Крива прийняття продукту ринком майже вертикальна. Ось що ми рекомендуємо зробити на цьому етапі:

• реалістично оцініть свої можливості: здобута за одну ніч перемога — це чудово, але якщо компанія не спроможеться задовольнити стрімко зростаючий попит, успіх може обернутися фатальними наслідками;
• дійте відповідно до засади: «переможцеві належить все»: орієнтуйтесь на ринки, де ваша пропозиція збере левову частку прибутків;
• прораховуйте ходи конкурентів: захистіться від дій конкурентів, які, можливо, хочуть зробити те ж саме, що й ви.

Етап 3. Велике стискання

Стрімкий успіх може змінитися таким же стрімким падінням. Щоб до цього підготуватись, компанії повинні вчинити наступне:

• передбачити насичення ринку: не варто очікувати, що експоненціальне зростання триватиме вічно;
• позбудьтесь активів ще того, як вони перетворяться на пасиви: реалістично оцініть вартість своїх активів, беручи до уваги те, що будь-якої миті хтось може здійснити наступний підрив;
• вийдіть з гри, коли ви ще попереду: розгляньте можливість виходу з ринку ще до того, як на ньому відбудеться фатальний для вас підрив.

Етап 4. Ентропія

Фірмам, котрі вже пережили як успіх, так і підрив, ми радимо зробити наступне:

• не потрапте до «чорної діри»: можливо, що, хоча ваш бізнес вже не належить до фаворитів ринку, ви ще заробляєте гроші, але пам’ятайте: якщо ви надалі використовуватимете спадщину свого минулого успіху (бізнес-модель, клієнтську базу тощо), конкурувати вам буде дедалі складніше;
• пропонуйте ваші комплектуючі іншим гравцям: після підриву ваші комплектуючі можуть мати більшу цінність, ніж ви уявляєте;
• переходьте до нової сингулярності: запускайте новий раунд експериментів, що дасть вам змогу підірвати інші ринки.

» Докладніше на Amazon

А що слід врахувати компаніям у процесі реалізації Ваших рекомендацій?

Наприклад, дотримуватися правила «точно визначте термін виходу на ринок» означає розпізнавати нюанси економічних та технологічних тенденцій у своїх галузях, а також в тих, які у даний час віддалені від вашої індустрії, але потенційно можуть стати з нею пов’язаними.

Крім усього, дуже високим є ризик застарівання ваших активів. Так, uDraw, компанія-виробник ігрових планшетів, зазнала катастрофи через неспроможність позбутися матеріальних запасів. Компанії рідко коли спішать натиснути на кнопку «стоп», особливо якщо товар продається добре. Але мудрі гравці здатні передбачити, коли ринок наближається до точки насичення, та виходять з гри, коли продаж ще на підйомі. Це єдиний спосіб залишитися «в плюсі».

Загалом, фірмам важливо усвідомити, що йдеться про принципово нову екосистему досягнення успіху. Замість того, щоб намагатися виграти на всіх етапах бізнес-циклу, компанії мусять сконцентруватися на якійсь одній його фазі, і, відповідно, розвинути спроможності, що дали б змогу вийти у цій сфері на світовий рівень. Скажімо, хтось фокусуватиметься на винахідництві, а хтось — на виробництві. Так, фірма, що пропонує збірку компонентів, у стані допомогти гравцеві, який опинився на кривій «великого вибуху», розв’язати проблему нестачі продуктів. А компанії-розробники, застосовуючи підхід «відкрита інновація», можуть запропонувати прототип продукту наступного покоління, основою якого стануть існуючі компоненти.

Ви стверджуєте, що бізнес-стратегія в цілому також стала жертвою підриву. Які ж завдання, на Вашу думку, вона повинна буде вирішувати?

Стратегія служитиме пошуку відповіді тільки на одне запитання — як стати найкращим? Ви мусите стати найдешевшим постачальником усіх елементів цінності, яких потребує споживач. І це слід робити так, аби клієнт відчував певну близькість із вами. Звісно, дуже важко сказати, що, на думку споживача, є «найкращим». У сьогоднішньому світі майже досконалої ринкової інформації та соціальних ЗМІ, поняття «найкращий» — це не категорія об’єктивної реальності, а, скоріше, продукт соціального консенсусу. Саме тому зараз маркетингова функція переорієнтується з продажу на формування консенсусу.

У будь-якому разі не варто на самому початку визначати, у чому для вас полягає зміст поняття «найкращий». Потрібно безперервно експериментувати, якнайуважніше прислуховуючись до того, на що реагує ринок. Таким чином, ви вловлюватимете сигнали, які дозволять розпізнати, що сприймається споживачами як «найкраще». Зрозуміло, що для проведення таких дослідів потрібні ресурси.

А які є підтвердження того, що Ваш підхід допоможе розв’язати проблему «великого вибуху»?

Якщо дивитися реалістично, то у цієї проблеми немає рішення. Ми говоримо лише про те, що фірми мусять зрозуміти нові реалії ринку і змінитися таким чином, аби краще до них адаптуватися. Наші рекомендації стосуються функцій, трансформування яких, як ми вважаємо, є першочерговим для виживання в умовах «великого вибуху», а також, можливо, для створення власних масштабних підривів. Наприклад, засобом реалізації останнього пункту «переходьте до нової сингулярності» може стати придбання іншого гравця. Але питання, як саме компанія переходитиме до інших етапів циклу, залишається відкритим.

Найочевидніше «великий вибух» проявляється на ринку мобільних пристроїв та комп’ютерів, але його наслідки є набагато ширшими. У міру того, як технологічна революція охоплює всі сфери нашого життя, «підривники» нової хвилі починають з’являтися у кожній галузі. Потрясіння не оминуть жодну індустрію, жодну фірму. Адже сьогодні кожний бізнес більшою чи меншою мірою — це цифровий бізнес.

За матеріалами "Riding The Wave of “Big Bang Disruption”", Accenture.