Як зробити співробітників щасливішими

В останні роки чимало компаній реалізовують програми, покликані покращити фізичне та психологічне благополуччя працівників. При цьому більшість вважають ці ініціативи критично важливим елементом підвищення продуктивності організації. Але чи досягають такі проекти своїх цілей? Це питання залишається відкритим.

Йохен Менгес (Jochen Menges), професор Цюріхського університету, вже багато років вивчає роль емоційного чинника в організаційному житті. Спостерігаючи, як позитивні відчуття можуть мотивувати та надихати співробітників, він також переконався в тому, що сприяння виникненню таких емоцій є надзвичайно складним завданням. У розмові зі strategy+business Менгес розповів, чому компаніям дуже непросто забезпечити повноцінне благополуччя працівників та що потрібно змінити, аби досягти очікуваних результатів.

Наскільки дієвими, на Ваша думку, є програми покращення благополуччя персоналу?

Такі програми є хорошим початком. Врешті-решт, якщо організації розуміють, що емоційний стан працівників безпосередньо впливає на їхню продуктивність, — це вже добре. Проте у багатьох випадках бажані результати не досягаються, оскільки програми сфокусовані тільки на зменшенні стресу (пропонуються заняття йогою, масаж тощо), а першопричини психічної напруги не усуваються. Тому, якщо організації серйозно дбають про благополуччя персоналу, вони мають змінювати підходи до виконання роботи та системно працювати над усуненням стресових факторів.

Крім усього, чимало ініціатив не досягають цілей, бо є універсальними за суттю і, відповідно, не знаходять відгуку у багатьох співробітників. Люди по-різному відчувають щастя. Для одних це стан спокою; для інших — відчуття радісного хвилювання. Комусь ще для досягнення щастя потрібна наснага чи розуміння того, що тебе цінують; а хтось відчує себе щасливим, знаючи, що має надійну роботу. Тобто ми відрізняємося в тому, як хочемо відчувати щастя; і це є основою того, що ми визначили як «емоційна багатоманітність».

Тобто щастя досягається через персоналізацію?

Розмовляючи з керівниками HR-напряму про те, як вони планують використовувати штучний інтелект, бачиш, що, здебільшого, йдеться про індивідуалізацію робочого досвіду. Я ж наголошую на тому, що цю технологію потрібно застосовувати не тільки в контексті набору компетенцій співробітника, але й для створення певного емоційного середовища, в якому індивід зможе відчувати те, що хоче відчувати.

Часто я запитую керівників, з якими співпрацюю: «Що робить вас щасливим на роботі?», а потім: «Що відбувається, коли вас сповнює відчуття щастя?». Як правило, вони відповідають, що це пов’язано з високою виробничою продуктивністю. Далі я кажу: «Напишіть імена трьох найважливіших для вас підлеглих, а також, що робить щасливими їх». У підсумку виявляється: те, що робить щасливим кожного з цих індивідів, відрізняється, а також відрізняється від того, що керівник написав про себе. Визнання таких відмінностей є першим кроком до персоналізації емоційного досвіду, що означає: у своєму ставленні до співробітників ви враховуєте те, що вони хотіли би відчувати, перебуваючи у робочому середовищі.

Хоча в реальності більшість керівників концентруються на тому, що робить щасливими їх, а потім проектують це на інших. Якщо ж люди не вписуються в межі їхнього уявлення — починають нарікати, що ставлення підлеглих до роботи не таке, як треба.

Усвідомивши, що джерела вдоволення для різних співробітників є різними, керівники отримають дуже дієвий інструмент. Адже емоції значною мірою зумовлюють поведінку і якщо ми зможемо індивідуалізувати емоційний досвід працівників, то суттєво просунемося вперед, створивши сприятливіші умови для генерування інновацій і підвищення продуктивності, а також посприяємо формуванню емоційних зв’язків людей з організацією.

Що заважає компаніям результативно втілювати свої «програми щастя»?

Організаційна структура більшості компаній практично нічим не відрізняється від того, що ми мали в промислову епоху. Це багатошарова бюрократія. Власне, мета такої системи — усунути емоційний чинник, бо завжди вважалося, що людські відчуття негативно впливають на ефективність. Але якщо бюрократія була створена для того, аби нейтралізувати емоції, то зараз, через сто років, ми бачимо, що вона не працює. Пригнічення емоцій породжує негативні відчуття — в колективі домінують розчарування, психологічна виснаженість та стреси.

Вже 25 років обговорюється те, наскільки важливими є емоційні здібності для керівників. Але ми з колегами переконалися ще й у потребі наявності емоційного інтелекту на рівні систем — на рівні організаційної структури. Це абсолютно нова ідея, бо поки що ніхто не замислювався над тим, як виглядатиме організація із розвинутим емоційним інтелектом.

Як організації можуть розвинути свій емоційний інтелект?

Ми провели дослідження, під час якого вивчили 161 організацію та опитали понад 24 тис. працівників. Воно вказало на те, що в децентралізованих структурах більше щасливих, сповнених енергією співробітників. Децентралізація відкриває ширші можливості для генерування досвіду, адаптованого до особливостей окремих індивідів. У свою чергу, це може надихати людей, бо вони мають змогу приймати рішення, які вважають найбільш відповідними.

Це ж саме дослідження показало, що в компаніях, де працівники вважають себе щасливими та енергійними, HR-системи вибудувані навколо емоційного складника (принаймні частково). Наприклад, це означає, що в процесі рекрутингу оцінюються не лише суто професійні характеристики, але й емоційні здібності. Кандидатам ставлять відповідні запитання, з тим аби визначити, як вони справляються із власними емоціями та як у процесі взаємодії з різними людьми враховують їхні емоційні особливості. Більше того, при просуванні, крім результатів попередньої діяльності індивіда, оцінюється його здатність надихати інших.

Організація, в якій управлінські посади займають люди з розвинутими емоційними здібностями, може суттєво більше просунутися у своєму емоційному розвитку, бо такі менеджери строюватимуть процеси, процедури та підходи, котрі відрізняються від звичних.

Отже, ми виявили два аспекти побудови емоційно розвинутої організації: структурний (потрібно менше централізації) та функціональний (HR відіграє стрижневу роль у привнесенні емоцій до робочого середовища). Але це тільки початок: над ідеєю створення такої компанії необхідно ще багато працювати, чим я, власне, зараз і займаюся.

Також Ви вивчали роль лідерів у створенні емоційного середовища певного типу. Що показало Ваше дослідження?

Є чимало чинників, які формують емоційний простір організації, але ключовий — це постать лідера. Структури, де ми спостерігали вияви позитивних емоцій та стан піднесення, в основному очолювали харизматичні лідери.

Такі лідери можуть виявити — яка емоція домінує в групі; наприклад, вони бачать, що ціла організація змучена, тому що пройшла крізь багато трансформацій; або що вона сердита, бо люди незадоволені, як ними управляли в минулому. Тоді ці лідери теж виявляють домінуючу емоцію і, вчиняючи це, стають членами групи.

Тобто, відчуваючи те, що й інші, лідери легітимізують своє лідерство; але при цьому ставлять під сумнів правильність емоції, яка головує в групі. Вони кажуть: «Зрозуміло, що всі ми розлючені цим і що так більше не може тривати; але чи маємо ми аж настільки давати волю люті?» Тоді люди запитують себе — чи насправді ця емоція найбільша відповідна. Лідер же пропонує альтернативу: якщо ми зробимо це, то зможемо відчувати щось інше.

Слухаючи харизматичного лідера, люди забувають про те, що їх хвилює, та йдуть за ним. Я називаю це «ефектом благовоління». З одного боку, це чудово, коли ви хочете впровадити масштабні зміни; з іншого — може бути небезпечно, бо послідовники відкидають обґрунтовані занепокоєння та починають із надмірним ентузіазмом реалізовувати хибний план дій.

Проте «ефект благовоління» можна врівноважити іншим лідерським стилем, який я визначаю як «індивідуалізована турбота». На мою думку, найкращими лідерами є ті, хто може бути харизматичними «на сцені» і виявляти увагу до окремих людей «поза сценою». Іншими словами, ці індивіди можуть творити емоційне диво перед юрбою і люди бачать у них провідників та натхненників; але в більш камерному середовищі вони можуть зрозуміти окремих працівників та поставитися до них як до особистостей.

Таким чином, ці лідери спроможні і згуртовувати групу, і створити емоційний досвід для окремих співробітників, що допомагає останнім відчувати себе щасливішими у робочому середовищі.

Все це пов’язано із головною тезою, яка проходить крізь усе моє дослідження: правильне налаштування емоцій із допомогою різних засобів — як формальних (структурних), так і неформальних (культурних) — і, що найважливіше, з допомогою дієвого лідерства — це ключ до виживання та успіху у ХХІ столітті.

За матеріалами "How to create happier employees", strategy+business.