Лідерство через зміни: інтерв’ю з CEO компанії Aegon NL

У транснаціональній страховій компанії Aegon Аллегра ван Хьовелл-Патрізі (Allegra van Hövell-Patrizi) використовує кілька ключових навичок, щоб вести свою команду через трансформації.

На посаді генеральної директорки Aegon в Нідерландах Аллегра ван Хьовелл-Патрізі втілює зміни. На початку своєї кар’єри вона зрозуміла, що для успішного проходження через процес трансформації необхідно згуртувати команду, мислити цілісно та використовувати збалансований лідерський підхід. McKinsey & Company поспілкувалася з ван Хьовелл-Патрізі про найважливіші уроки, які вона засвоїла, керуючи сталими змінами, та про те, що вона може порадити іншим лідерам.

Наведіть приклади трансформаційних процесів, з якими Ви стикалися у своїй кар’єрі?

Протягом своєї кар’єри я мала честь брати участь у кількох трансформаційних процесах: на ранніх етапах як консультант, на посадах в управлінні активами та страхуванні в США, а останнім часом — як керівник в Aegon. Я почала працювати в Aegon на посаді директора з управління ризиками, потім стала CEO філії Aegon в Нідерландах, що складає приблизно третину всієї групи. Під час мого перебування на посаді гендиректорки мені довелося вирішувати два особливих завдання. Перше полягало в тому, щоб використати хороший фундамент бізнесу для досягнення кращих результатів. Другим було завершення неминучого злиття з іншим великим голландським гравцем із метою створення місцевого композитного страховика в Нідерландах.

Чи існує ключ до успіху, коли йдеться про збалансування бізнес-культури та досягнення видатних результатів?

Як і спортсмен, організація може продемонструвати найкращу версію себе лише тоді, коли вона знайде правильний баланс мотивації, спокою, впевненості, дисципліни та підготовки. Отже, як лідер, ви мусите знайти правильний баланс між кількома елементами: негайним результатом і довгостроковою траєкторією, добротою і жорсткою позицією, індивідуальною увагою й ефективністю всієї команди, дисципліною і свободою, добре налагодженими, суворими процесами та інноваціями.

Із мого досвіду, пошук цих балансів починається з повної, заснованої на фактах оцінки вашої стартової позиції, беручи до уваги чіткість мети, загальну культуру, індивідуальне благополуччя в різних командах, обґрунтованість стратегії, погляди клієнтів, конкурентну ситуацію та силу комерційних, операційних і фінансових процесів.

На основі цього напишіть картину того, що має відбутися з кожним із цих факторів через 18 місяців і через три-п’ять років. Поясніть це бачення в простих, але яскравих термінах, щоб люди зверху донизу могли його повторити. Ця стратегія заохочує команду керівників до гостроти мислення, прагматичності та простоти; до того, щоб говорити і діяти зрозуміло, уникати корпоративного жаргону і не припускати, що вони керують надто складним бізнесом. Як наслідок, вони можуть бути більш ефективними у виконанні подорожі з пункту А в пункт Б, коли всі на борту та узгоджені між собою. Незалежно від того, п’ять це людей чи 10 000 — можна зробити більше, коли всі рухаються в одному напрямку.

Наприклад, в Aegon NL, коли ми визначаємо нову мету або стратегію, то розробляємо відповідні цілі з точки зору бізнесу та поведінки, а потім використовуємо п’ять простих принципів, щоб описати шлях, який ми хочемо пройти. Кожен співробітник організації повинен вміти їх сформулювати і застосовувати у своїй роботі. Ми навмисно зробили ці принципи дещо яскравими, використовуючи поєднання англійської та голландської, щоб відобразити дві мови Aegon NL і переконатися, що вони запам’ятаються нашому різноманітному колективу. Ось наші п’ять принципів:

1. «Klanten, klanten, klanten» або «Клієнти, клієнти, клієнти».
2. «Жодних щурів на кухні», що означає відсутність операційних помилок в основних процесах.
3. «Якщо ви берете на себе зобов’язання, ви виконуєте їх і досягаєте мети».
4. «Жодних змін заради змін», що означає, що якщо ми приймаємо рішення, то дотримуємося його, якщо тільки обставини не змінилися кардинально.
5. «Зробити наш світ кращим», що означає бути силою добра.

Із Вашого досвіду, якими навичками повинен володіти лідер, щоб керувати сталими змінами та зростанням?

Я думаю, що найуспішніші лідери володіють трьома основними навичками, які роблять їх успішними. Звичайно, всі ці три риси накладаються на те, що людина є сильним, всебічно розвиненим професіоналом, а також має потужні аналітичні здібності, відмінні комунікативні навички та командний дух.

По-перше, вони відважні. Вони сміливі і готові вислуховувати різні точки зору, приймати рішення і дотримуватися їх, а також змінювати рішення, коли цього вимагають обставини. Вони не бояться бути іноді непопулярними і можуть бути добрими або жорсткими — залежно від того, що найбільше допоможе організації, команді чи окремій людині. Але вони також стійкі; перед обличчям негараздів вони наважуються продовжувати боротьбу за мету, яку поставила перед собою організація.

По-друге, вони небайдужі. Вони вкладають своє серце і душу в успіх своїх співробітників, команд та організації. Сильні лідери розуміють, що їхня робота спрямована на загальне благо, а не на них самих.

І по-третє, вони здатні ділитися. Вони легко знаходять спільну мову зі своїми підлеглими. Успішні лідери цікавляться іншими і вивчають, як інші щось роблять, аби вони могли вчитися і ставати кращими версіями самих себе. Вони не соромляться своїх сумнівів і вразливостей, щоб мати змогу просити про допомогу так само, як і надавати допомогу та підтримку. Йдеться про скромність і загальну людяність, щоб лідери та їхні підлеглі могли досягти спільної мети.