Як CEO можуть подолати труднощі трансформації

Зміни можуть бути лякаючими для будь-якого бізнесу. Вони навіть можуть бути болючими. Але коли зміни не приносять короткострокової та довгострокової вигоди для компанії, вони здатні поставити CEO у незавидне становище керманича, який очолив невдалу трансформацію.

Шанси, безумовно, не на боці успіху. Новий глобальний аналіз BCG показує, що лише одна з чотирьох трансформацій призводить до довготривалих змін, що створюють цінність.

П’ять істин

1. СЕО можуть (і повинні) виправляти речі до того, як вони вийдуть із ладу

Початок трансформації, коли загальний дохід акціонерів (TSR) компанії знаходиться на рівні або випереджає середньогалузеві показники, забезпечує значно більшу цінність (на 2,7 відсоткових пункти вищий TSR за три роки) порівняно із зусиллями щодо змін, розпочатими після того, як компанія почала відставати від своїх конкурентів.

У дедалі більш турбулентному світі потреба в корпоративних змінах і виклики, пов’язані з ними, залишаються напрочуд стійкими. Емпіричні дослідження показують, як лідерам змін вдається долати труднощі.

Далекоглядна адженда генерального директора ще ніколи не була такою критично важливою. Інсайти BCG можуть дати вам більше ясності щодо того, що чекає на вас попереду, допомагаючи вам керувати з упевненістю.

2. Лідерство здійснить або зруйнує трансформацію

Успіх часто залежить від того, чи демонструє керівництво компанії свою готовність і відданість змінам. Іноді це призводить до необхідності організаційної реструктуризації. Дані BCG показують, що запуск зміни керівництва під час трансформації може забезпечити на 4,1 відсоткових пункти вищі показники TSR протягом п’ятирічного періоду (порівняно з попереднім періодом спаду). Вплив на TSR може майже подвоїтися, якщо нове керівництво прийде ззовні компанії.

3. СЕО не можуть відрізати собі шлях до величі

Через рік після запуску трансформації очікування інвесторів зумовлюють понад 70% зростання TSR (порівняно з аналогами), тоді як підвищення ефективності становить лише 13%. Ця диспропорція підкреслює необхідність для гендиректора розробити переконливий план трансформації та наратив для акціонерів на самому початку своїх зусиль. Через п’ять років після трансформації скорочення витрат відіграє більшу роль, забезпечуючи понад 30% перевиконання TSR. Але навіть ця частка затьмарюється зростанням доходів, яке становить понад 40%, що свідчить про те, що коли йдеться про довгостроковий успіх трансформації, ключовим фактором є виконання.

4. Трансформації потребують довгострокової орієнтації

Як показує аналіз BCG, трансформації з довгостроковою стратегічною орієнтацією асоціюються з вищим показником TSR на 12,5 відсоткових пунктів протягом п’яти років. Організації, які займають далекоглядну позицію, часто мають підприємницьку культуру, в якій постійно розвиваються нові ідеї та не бояться випробовувати неперевірені моделі. Щоб підтримати цю сміливу, інноваційну орієнтацію, компанії можуть доповнити традиційні, ретроспективні показники результативності більш орієнтованими на майбутнє.

5. СЕО не можуть вигадувати щось на ходу

Створення офіційної програми трансформації асоціюється з підвищенням TSR на 5,9 відсоткових пунктів протягом п’ятирічного періоду змін. Так само CEO, які вкладають гроші в справу, також можуть отримати більшу цінність від трансформації. Згідно з аналізом BCG, інвестиції в реструктуризацію, вищі за середньогалузеві, асоціюються з підвищенням TSR на 5,7 відсоткових пунктів у довгостроковій перспективі.

Брехня, якої слід уникати

Ці істини стосуються не всіх. У будь-який момент протягом останніх двох десятиліть приблизно третина компаній значно відставала від своїх колег. Деякі відставали роками. Трансформація часто необхідна для підвищення результативності, але її дуже важко зробити правильно. Генеральні директори, які усвідомлюють, що вони, ймовірно, не є винятком із цих п’яти істин, і натомість повністю засвоюють їх і діють відповідно до них, мають більше шансів потрапити до чверті корпоративних керманичів, які справді правильно втілюють зміни.