Три опори «людського» лідерства

Джерело: kmbs journal

Парадоксально, але пандемія допомогла багатьом компаніям зруйнувати бар’єри між управлінцями та працівниками. Неформальне спілкування, що для деяких людей є простішим в онлайн-форматі, дозволило їм відчути єднання з колегами та керівниками. Водночас інші управлінці побачили, що між ними та підлеглими звелися нові «віртуальні стіни». У такі моменти на перший план виходить особливий — «людський» тип лідерства.

На думку Джеймса Ештона (James Ashton), бізнес-письменника та спікера, саме таке лідерство буде найбільш затребуваним у постпандемічну епоху. Що воно означає?

Перш за все, йдеться про розвинений емоційний інтелект. Такі лідери уважно слухають оточуючих, визнають власні помилки, автентично спілкуються та серйозно ставляться до свого обов’язку піклуватися про колег та інших стейкхолдерів. Також вони вміють зберігати усвідомленість та розуміють, у чому полягає цінність їхніх людей. Вони цінують працівників не лише за результати, що ті забезпечують, але й за їхні ролі адвокатів бренду, а часом і критиків.

Є категорія управлінців, для яких характеристики «людського» лідерства є природними. Вони, скоріше за все, не чекали на пандемію, аби замислитися над налагодженням тісніших зв’язків із працівниками, а робили це й у «мирний» період. Проте у складні часи вони можуть стати прикладом для інших і продемонструвати цінні уроки. Особливо для тих керівників, які вважали, ніби вже знають відповіді на усі запитання.

Джеймс Ештон стверджує, що для опанування такого лідерського стилю варто сфокусуватися на трьох вміннях: цінувати лояльність, опановувати слухання та розуміти, що менше — це насправді більше.

1. Лояльність

Це той невидимий зв’язок, який об’єднує людей у сучасну компанію. І він є тим ціннішим, чим далі члени команди перебувають один від одного. Як лідер може плекати лояльність з боку підлеглих? Для цього потрібні доброта, гнучкість та командна робота — для початку. Але найголовніше — лояльність має народжуватися нагорі, лише тоді вона має шанси органічно вплестися в корпоративну культуру.

Наприклад, Клер Джілмартін (Clare Gilmartin), донедавна виконавча директорка європейського застосунка з продажу залізничних квитків Trainline, згадує свій досвід у eBay. Вона повернулася до роботи після народження двох дітей і потребувала часу на адаптацію. Компанія пішла їй назустріч та дозволила працювати у режимі чотирьох днів на тиждень. Тепер Клер діє так само з власними підлеглими й вважає: варто заохочувати людей просити про більшу гнучкість, не назавжди, а тимчасово, коли їм це потрібно. «Якщо ви допоможете працівникам подолати складні моменти у своїй кар’єрі, то вони стануть дуже лояльними до вас», — вірить вона.

2. Слухання

Слухання має бути щоденним завданням лідера, адже жодним іншим чином керівник не може дізнатися про те, що відбувається у свідомості працівників. Чарлз Джейкобс (Charlie Jacobs), старший партнер лондонської юридичної фірми Linklaters, намагається частіше потрапляти до місць, де можна вести неформальні розмови з колегами. До пандемії кожного разу, коли він приїжджав до одного з 30 офісів Linklaters в усьому світі, то першочергово йшов до спортзалів, а не до кімнати нарад, щоб дізнатися, що відбувається. Саме там він у невимушеній атмосфері міг поговорити з працівниками на різні теми.

3. Менше — це більше

Зараз компанії з різних країн починають дедалі частіше замислюватися про справжню роль СЕО та ту додану цінність, яку він генерує. Деякі бізнеси навіть експериментують з підходами, коли єдиний лідер не потрібен (поміж них — шведська консалтингова компанія Crisp DNA, де є 30 працівників і немає СЕО).

Де ж генеральний директор додає найбільше цінності? Джеймс Ештон вважає, що якраз у «людській» площині. А одна з важливих його рис — вміння якнайкраще використовувати час, аби допомагати компанії залишатися зосередженою на своїй місії. Лідер має збирати ідеї у людей, підтримувати рух перспективних проєктів. А для цього необхідно долати надмірну складність, яка часто накопичується в організаційних структурах.

«Менше — значить більше» може стосуватися оптимізації ресурсів. Наприклад, Нік Пірсон (Nick Pearson), виконавчий директор організації Parkrun, яка влаштовує суботні пробіги для 350 тис. людей у 22 країнах, намагається зберігати розмір «ядра» невеликим (зараз у ньому лише 43 працівники). На його думку, це може забезпечити компанії довгострокову стійкість.

А Чжан Руймін (Zhang Ruimin), голова китайського бренда побутової техніки Haier, фокусується на збереженні підприємницького коріння бізнесу. Для цього у 2012 році він створив 2000 самокерованих команд, які конкурують за замовлення клієнтів та зовнішні інвестиції.

Руймін вірить, що ієрархічні компанії зрештою вимруть, натомість мережеві, які можуть самоорганізовуватися, залишаться на ринку.

«Людське» лідерство покликане подолати бар’єри, які тривалий час існували в компаніях між керівниками та працівниками. Пандемія стала додатковим поштовхом до цього, навіть якщо спочатку й розділила нас фізично. Й усім лідерам, незалежно від того, як вони діяли раніше, варто розвивати в собі «людські» якості.

За матеріалами "What it means to be a «human» leader", strategy+business.

Ілюстрація: dahiyasachin30.medium.com