Три найпоширеніші стилі токсичного лідерства

Райн Шерман (Ryne A. Sherman), директор із науки у Hogan Assessment Systems, розповідає про найбільш поширені форми токсичного лідерства — вони створюють саморуйнівні культури, які пригнічують інновації, підривають довіру та знищують залученість.

Лідерство є ключем до будь-якої успішної організації. Воно не лише несе відповідальність за прийняття найважливіших організаційних рішень, але й формує культуру організації. Культура є головним рушієм залученості персоналу, а залученість — головним рушієм продуктивності праці. Отже, лідери та культури, які вони створюють, в кінцевому рахунку, несуть відповідальність за успіх і невдачі організації.

Однак не всі стилі лідерства сприяють розвитку культури залученості. Деякі з них перетворюються на токсичні патерни, які можуть підірвати довіру, задоволеність і продуктивність співробітників. Три найпоширеніші стилі токсичного лідерства — це уникаюче лідерство, зарозуміле лідерство та привітне лідерство.

Стиль №1: Лабіринт уникнення

Уникаюче лідерство характеризується відступом перед обличчям труднощів, глибокою недовірою до інших і паралізуючим страхом зробити помилку. Лідери, які втілюють цей стиль, часто дистанціюються від своїх підлеглих, створюючи атмосферу зневаги та невпевненості. Хоча спочатку вони можуть бути захоплені новими проєктами чи ідеями, вони швидко розчаровуються і припиняють свою підтримку, коли стикаються з перешкодами. Спираючись на психологічні теорії прив’язаності, ми можемо трактувати цей стиль як захисний механізм. Часто уникаючий стиль прихильності є спробою захистити себе від передбачуваних загроз критики, невдач і міжособистісних конфліктів.

Вплив уникаючого лідерства на організацію є багатогранним. По-перше, воно стримує інновації, оскільки страх невдачі перешкоджає прийняттю ризиків і творчому вирішенню проблем. По-друге, недовіра уникаючого лідера до інших створює культуру параної та страху перед можливим звільненням. По-третє, уникаюче лідерство підриває довіру, оскільки працівники відчувають себе покинутими і недооціненими, коли їхні проєкти згортають без пояснення причин. Зрештою, такий стиль створює вакуум лідерства, коли рішення відкладаються або взагалі не приймаються, що призводить до неефективності та втрачених можливостей.

Подолання проблем, пов’язаних з уникаючим лідерством, вимагає переходу до формування культури психологічної безпеки, де помилки розглядаються як можливості для навчання, а вразливість — як сила, а не слабкість.

Стиль №2: Міраж зарозумілості

Зарозуміле лідерство, що характеризується надмірною самовпевненістю, правом і схильністю до порушення правил, являє собою різкий контраст із першим стилем. Зарозумілі лідери зачаровують і маніпулюють, щоб виплутатися з неприємностей, вимагають постійної уваги і часто потурають драматичним і непрактичним ідеям. Цей стиль, як правило, відображає глибоко вкорінену потребу в захопленні і брак емпатії по відношенню до інших. Зарозумілий лідер вважає, що немає нічого неможливого, поки він стоїть біля керма, а будь-яка невдача є результатом відсутності віри в його бачення з боку підлеглих.

Наслідки зарозумілого лідерства глибокі. Воно породжує культуру нерівності, де правила вважаються гнучкими для тих, хто перебуває на чолі, і підриває довіру та підзвітність. Зарозуміле лідерство створює нестабільність і непередбачуваність, оскільки примхливі та непрактичні рішення порушують організаційне планування та виконання. Співробітники часто відчувають себе виснаженими постійними змінами організаційного курсу. Більше того, такий стиль відштовхує працівників, які відчувають себе знеціненими та маргіналізованими через те, що кредит довіри за їхній внесок отримає хтось інший.

Подолання зарозумілого лідерства передбачає зміцнення етичних кордонів, заохочення смирення та емпатії, а також розробку механізмів підзвітності та зворотного зв’язку.

Стиль №3: Парадокс привітності

На перший погляд, привітне лідерство може здатися доброзичливим і характеризується бажанням догодити всім, схильністю до перевтоми та встановленням неймовірно високих стандартів. Однак цей стиль є не менш токсичним, оскільки в основі його лежить страх бути менш досконалим, розчарувати інших і небажання діяти самостійно. Надмірна привітність і відсутність напористості призводить до формування культури нереалістичних очікувань, де жодне досягнення не є достатньо хорошим, що створює надмірний стрес для працівників і підриває авторитет лідера. Занепокоєння привітного лідера недосконалістю призводить до мікроменеджменту кожної людини і кожного процесу, створюючи перешкоди для продуктивності.

Привітні лідери створюють культуру, де бюрократія і процеси важливіші за продуктивність та інновації. З психологічної точки зору, таке лідерство зазвичай відображає глибинну потребу у схваленні, часто ціною особистого та організаційного здоров’я.

Виклик полягає в тому, щоб збалансувати бажання догодити всім і усунути помилки з необхідністю приймати складні рішення і ставити реалістичні цілі. Трансформація привітного лідерства у більш збалансований підхід вимагає розвитку самосвідомості, готовності делегувати повноваження та здатності надавати пріоритет довгостроковому добробуту організації, а не короткостроковому схваленню.

Як боротися з токсичним лідерством

Хоча не існує єдиного правильного способу бути лідером, є безліч способів помилитися. Ці три стилі токсичного лідерства представляють найпоширеніші способи, якими лідери помиляються у своїх організаціях. Більшість керівників, які використовують токсичний стиль лідерства, навчилися цього стилю протягом багатьох років, як правило, на основі власного минулого досвіду. Наприклад, той, хто колись мав боса, який уникав спілкування, постійно працював у страху і діяв надто обережно, може перейняти зарозумілий стиль керівництва, що характеризується надмірною впевненістю і безстрашністю. Цей керівник побачив токсичність уникаючого лідерства і поклявся ніколи таким не бути. Але, роблячи це, такий керівник розвиває свої власні чіткі токсичні патерни.

Щоб рухатися вперед, потрібно розпізнавати ознаки токсичного лідерства, сприяти відкритому діалогу про його вплив і розвивати оргкультуру, яка цінує самосвідомість, емпатію та етичну доброчесність. Організації мають інвестувати в програми розвитку лідерства, які не лише зосереджуються на навичках і компетенціях, а й враховують психологічні та емоційні аспекти лідерства. Створення простору для рефлексії, зворотного зв’язку та зростання може допомогти лідерам орієнтуватися у своїх слабких сторонах і розвивати сильні.

Лідери є найвпливовішою складовою будь-якої організації. Їхня поведінка створює організаційну культуру, культура стимулює залученість, а залученість — продуктивність. Три найпоширеніші форми токсичного лідерства — уникаюче, зарозуміле та привітне — висвітлюють різні способи, якими лідери створюють саморуйнівні культури, що пригнічують інновації, підривають довіру та руйнують залученість.

Протиотрута від токсичного лідерства починається з раннього виявлення потенційно токсичної поведінки. Науково обґрунтовані оцінки особистості або опитування 360° можуть бути корисними для виявлення потенційно токсичної поведінки. Але виявлення недостатньо. Організації також повинні інвестувати в програми лідерського розвитку, щоб уникати пасток токсичного лідерства. Зрештою, ліки від токсичного лідерства — це мати сміливість змінити дисфункціональні патерни задля більш продуктивного та залученого організаційного майбутнього.

За матеріалами Fast Company.

Ілюстрація: trickle.works