Как увязать таланты с созданием ценности бизнеса

Источник: Talent Management

Сара Поберешкин (Sarah Pobereskin) и Билл Щанингер (Bill Schaninger), эксперты McKinsey & Company, делятся четырьмя стратегиями для связывания ключевых ролей, создающих основную ценность бизнеса, с талантами, которые должны занимать эти роли.

Во многих отношениях организация успешного бизнеса не особенно отличается от организации семейного барбекю. Представьте себе: субботний день и ваша семья готовится к хорошему старомодному барбекю. За час до прибытия гостей вам нужно умно распорядиться своим временем и доступными ресурсами. Есть три задачи, которые нужно выполнять: подстричь газон, вымыть посуду и купить продукты.

Размышляя над задачами и тем, что умеет делать каждый член вашей семьи, вы думаете о том, что ваш партнер хорошо справляется с газонокосилкой, ваш сын отлично сможет вымыть посуду, а вы сами знаете, что купить для барбекю. Назначая каждому члену семьи свою оптимальную роль, все объединяются и барбекю проходит с оглушительным успехом. В понедельник, размышляя на работе, вы задаетесь вопросом, не присуща ли та же динамика отношениям в организации.

В McKinsey мы слышим от многих организаций, что их лучшие люди задействованы в их наиболее важных ролях — но на практике это не всегда так.

Многие организации теряют эффективность, не назначая нужных людей на правильные роли. Часто они слишком сосредоточены на построении сильной иерархии, с учетом того, что лучшие люди занимают два верхних уровня. Точно так же они думают об эффективности, мысля широкими категориями (т.е. думая: "Нам нужно продвигать нашу тему в маркетинге, так что давайте найдем там кого-то талантливого"). Они также заполняют ключевые роли как можно лучше, используя доступные таланты — продвижение кого-нибудь из IT в сферу финансов, поскольку, по их мнению, руководитель отдела может справиться с этим, и в то время не было более подходящего лидера.

Мы предложили альтернативную версию этого подхода к управлению, предполагающую, что 5% ролей в организации создают 95% стоимости. Ведущие компании определяют такие роли, находят подходящий талант для их заполнения и инвестируют в развитие данных сотрудников.

Чтобы это произошло, вам нужно сделать четыре вещи:

1. Поймите, как создается ценность: для того чтобы сделать стратегический выбор, который обеспечивает ценность для акционеров, вы должны четко определить источники текущей и будущей стоимости. Лучший способ оптимизировать свои лучшие таланты для реализации вашей стратегии — это понять, как ваш бизнес создает ценность.

2. Определите наиболее важные роли: организации обычно отслеживают основные таланты. Но есть две потенциальные проблемы: работодатели определяют критические роли с точки зрения иерархии и делают ошибку, считая роли и талант взаимозаменяемыми. Что вам действительно нужно сделать, так это определить роли, которые оказывают непропорциональное влияние на создание ценности. Они могут включать в себя создателей ценности, тех, кто помогает сделать процесс завершенным, или тех, кто его защищает.

3. Найдите правильный талант для правильной роли: организации борются за принятие непредвзятых, быстрых кадровых решений, когда у них нет достаточных данных, чтобы сделать выбор и разместить сотрудников на определенных позициях. Чтобы этого избежать, работодатели должны оценивать соответствие таланта конкретным потребностям каждой роли с точки зрения знаний, навыков, качеств и требований; выявить самые большие пробелы и разработать стратегию их устранения (например, искать новых или развивать возможности уже имеющихся, планировать преемственность и производить ротацию талантов).

4. Управляйте эффективностью и развивайте таланты в режиме реального времени: подход к оценке эффективности, осуществляемый один день в году, когда HR-ры проводят свои тесты по оценке талантов и производительности сотрудников, ушел в небытие. Работодатели должны управлять производительностью и развивать таланты в критических ролях в режиме реального времени. Это предполагает внесение изменений в текущие талант-процессы и бизнес-планирование, чтобы гарантировать, что стабильный формат планирования преемственности таланта доступен для заполнения ключевых ролей с течением времени. По мере изменения стратегий, критические роли должны быть пересмотрены и гибко переоценены.

Хотя этот процесс может показаться очевидным, немногие компании делают это систематически. Крупная компания, занимающаяся потребительскими товарами, с которой работала McKinsey, применила этот подход и с удивлением обнаружила, что из ее десятков тысяч сотрудников она может идентифицировать 53 отдельных позиции, на которых лежит львиная доля создания ценности. Благодаря сопоставлению талантов с ценностью в контексте своей стратегии компания получила двукратное увеличение цены акций, сокращение на 50% числа сотрудников и 3,1 млрд. евро прибыли.

Просто талантливых сотрудников недостаточно. Если ваша организация хочет достичь своих целей и стать рыночным лидером в создании ценности, они должны быть расставлены в правильные роли. Или, по крайней мере, это поможет вам приготовить вкусный семейный барбекю.

По материалам "4 strategies for linking talent to value", McKinsey & Company.

Иллюстрация: Depositphotos.com