А в ответ — тишина…
Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№46, 2011)
Нежелание тратить личное время на обсуждение рабочих моментов обычно воспринимается работодателем как безответственность. Однако за всем этим может стоять нечто большее.
В очередной раз в воскресный день, столкнувшись со сложной задачей, когда техника подвела и пользователи не смогли получить свою дозу онлайн информации, дежурный инженер техподдержки одного из киевских провайдеров набрал номер своего начальника. Высокая квалификация последнего позволяла дать дельный совет и решить проблему. Но вместо ответа в трубке раздались короткие гудки. Этот же самый звук он услышал, набрав номер через полчаса, затем через час и даже через два. Убедившись, что помощи он не получит, начал звонить другим инженерам. Лишь набрав пятый номер, он услышал человеческий голос. А в это время разъяренные пользователи звонили и требовали немедленно восстановить интернет-связь. Но удовлетворить их требования удалось спустя почти сутки.
Назревал серьезный конфликт, в котором не было ни правых, ни виноватых. Ведь, с одной стороны, сотрудники не обязаны тратить свое личное время на решение рабочих проблем, с другой — под угрозой оказывался не только имидж компании, но и ее финансовое благополучие.
С аналогичной ситуацией столкнулись и в ООО «Эквайт» (торговая компания, штат — 70 чел.). С тем лишь отличием, что сотрудники выключали телефоны для того, чтобы клиенты не беспокоили их во время обеденного перерыва и в вечернее время. По этой причине, учитывая «горящие» сроки проектов, встревоженные заказчики начинали звонить директорам и выяснять, отчего они не могут выйти на связь с тем или иным сотрудником. Чтобы решить эту ситуацию, руководство компаний пошло совершенно разными путями. Но получило сходные результаты.
Вредные отказники
Топ-менеджмент компании-провайдера решил «проработать» нерадивых сотрудников и воззвать к их совести. Но, хорошо понимая, что долгосрочный эффект такой подход вряд ли возымеет, руководитель предложил изменить систему взаимодействия сотрудников во внерабочее время — назначать кого-то из системных администраторов дежурными на выходные и праздничные дни. Затем по служебной записке начальника подразделения выдавать фиксированную разовую премию.
В основной массе сотрудники восприняли нововведение без особого энтузиазма, тем не менее, сочтя такой подход справедливым. Но некоторым удавалось увильнуть от дежурств даже при новой системе взаимодействия. В качестве предлога они называли день рождения свекрови, поездку в село к родителям, необходимость проведать кого-то в больнице… А когда очередь все же доходила до них, дозвониться к ним было по-прежнему непросто. По какой-то неизвестной причине, справедливая и прозрачная система мотивации работала не для всех.
В компании «Эквайт», где фиксированная часть оклада и процент от продаж были достаточно высоки, по сравнению со средними показателями по рынку труда, топ-менеджеры решили, что пряников и так предостаточно. Поэтому за каждый звонок озадаченного поисками клиента в офис или директорам стали выписывать штрафы. «Мы решили подобное поведение жестко пресекать, сообщив, что сотрудники могут как угодно решать личные вопросы: заранее оговаривать время звонков, предупреждать клиентов, когда они будут в зоне недосягаемости и когда выйдут на связь… Главное, чтобы не возникало ситуаций, при которой недовольный заказчик по нескольку дней не может дозвониться менеджеру», — рассказал Александр Красавин, директор ООО «Эквайт».
Столь решительная и твердая позиция руководства также позволила решить проблемную ситуацию. Сотрудники сочли требование справедливым и смирились со штрафными санкциями. Однако и в этом случае двое «продажников» продолжали манкировать своими обязанностями.
Оно» ли это?
Синдром эмоционального выгорания проявляется нарастающим безразличием к своим обязанностям и происходящему на работе, негативизмом по отношению как к клиентам, так и к сотрудникам, ощущением собственной профессиональной несостоятельности, неудовлетворенности работой. Синдром эмоционального выгорания имеет три фазы. Первая — фаза «напряжения» — характеризуется неудовлетворенностью, чувством загнанности, тревогой и депрессией. Для фазы «резистенции» характерны неадекватное эмоциональное избирательное реагирование (когда незначительная просьба может стать причиной взрыва), экономия эмоций (постоянное желание, чтобы «оставили в покое»), редукция профессиональных обязанностей. В фазе «истощения» нарастает эмоциональный дефицит и отстраненность, появляются симптомы психосоматических и психовегетативных нарушений.
|
Сгоревшие на работе
«В описанной ситуации речь идет не столько об эффективности или неэффективности доплат или штрафных санкций, сколько о других моментах, которые остались «за кадром». Руководство компании, установившей дежурства, поступило очень правильно в том, что ограничило количество лиц, задействованных в рабочем процессе по выходным. И, по сути, оградило других сотрудников от неожиданных звонков. Тем самым привнеся некую справедливость в распределение нагрузки — чтобы самым ответственным и воспитанным сотрудникам не приходилось «отдуваться» за остальных. Именно это, а не мизерные премиальные, позволили получить желаемый эффект», — уверяет Семен Кродий, психолог, HR-консультант.
Нечто подобное, по мнению г-на Кродия, произошло и в компании «Эквайт», так как и здесь руководство дало понять, что сотрудники должны четко выстраивать границы в работе с клиентами. «Если тебе восемь раз за воскресное утро позвонили по пустякам, то в девятый раз, позвонивший даже с самой серьезной проблемой вызовет ярость. И проблема, скорее всего, не будет решена. И реакция окажется неадекватной. Именно поэтому тем, кто работает с людьми, так важно обеспечивать полноценный отдых от работы», — считает г-н Кродий.
Все это, по мнению наших экспертов, является профилактикой эмоционального выгорания. Оно чаще всего и становится причиной того, что никакие мотивационные действия не действуют на смертельно уставших — и потому занявших защитно-агрессивную позицию — сотрудников.
«Скорее всего, те люди, которые саботировали дежурства и не реагировали на штрафные санкции, страдают синдромом профессионального выгорания», — считает организационный психолог Валентина Шабалова. По ее словам, правильным решением в этой ситуации было бы вначале определить степень выраженности синдрома, а затем в зависимости от этого принять меры. Например, направить этих сотрудников на тренинги личностного роста, предоставить им дополнительный выходной или дать возможность какое-то время работать в свободном графике. Кроме того, очень важно провести ряд мероприятий, направленных на снижение стрессогенных ситуаций на рабочем месте (подробнее — см. «Стрессогенная текучка — догнать убегающих» «ВД» №16-17 с. г.). Ведь увеличение количества «выгоревших» сотрудников является не только свидетельством значительных перегрузок, но и тревожным сигналом того, что организация работы с клиентами ведется неверно.
|
