Офисная мобилизация

Автор: Наталья Дорошенко
Источник: "Власть денег" (№10, 2014)

Опыт последних дней показал, что мы не готовы ко многим вещам. В том числе и к сохранению работоспособности офиса в условиях всеобщей мобилизации.

Автор коллажа: Олег Локтев

Активность в военкоматах показывает, что вне офиса могут оказаться сотрудники любых специальностей, занимающие любые позиции. Все эти события говорят о том, что украинские компании должны быть готовы к внезапному сокращению штата.

Сложность ситуации заключается в том, что численность коллектива может сократиться отнюдь не по законам бизнеса в период, например, жесткой экономии.

Вне офиса могут оказаться представители зарабатывающих подразделений, реально приносящих прибыль, ключевые сотрудники и другие не менее важные категории персонала.

Видимо, пришло время научиться управлять компанией и сохранять ее эффективность и прибыльность и в таких экстремальных условиях.

Особенная ситуация

Умение организовывать работу в условиях резкого сокращения штата может пригодиться не только в случае военного положения в стране.

"Экстремальная ситуация, когда компания или подразделение теряет часть своих сотрудников, может возникнуть не только в условиях всеобщей военной мобилизации, — говорит Юлия Молчанова, специалист по вопросам организационной психологии, доцент кафедры Национальной академии государственного управления при Президенте Украины. — Это могут быть любые чрезвычайные ситуации, связанные, например, с устранением последствий стихийных бедствий и т. д. Поэтому организации должны быть готовы оперативно перестроиться в чрезвычайной ситуации, чтобы выйти из нее с минимальными потерями. Залог успешного выхода из ситуации и сохранения работоспособности компании — тщательная подготовка организации к переходу в режим работы в экстремальных условиях".

Некоторые компании, правда, имеют опыт работы в условиях незапланированного сокращения штата.

"Схожая ситуация, но в варианте light, происходит, когда, например, из компании уходят сотрудники целой командой, — поясняет Анна Личко, директор по персоналу консалтинговой компании "Триумф" в Украине (штат украинского офиса — 37 чел., общ. — 200 чел.). — Ситуация решается с помощью нескольких механизмов: увольнение происходит не ранее чем через две недели, за этот период происходит передача дел, определение временной ответственности; путем задействования кадрового резерва, или ротации кадров; либо путем максимально быстрого поиска новых сотрудников".

В ситуации всеобщей военной мобилизации либо других внезапных чрезвычайных ситуаций все эти механизмы перестают работать. Во-первых, по законодательству, компании обязаны сохранить место, должность и заработную плату за мобилизованными сотрудниками.

Для компании это означает, что она не может нанять новых людей на вакантное место. Даже если решиться на такой шаг, то затраты на каждую позицию возрастут минимум в два раза. В режиме жесткой экономии, в который переходят многие компании в нестабильный период, мало кто может позволить себе такую роскошь. Поэтому выходить из сложившейся ситуации компании придется за счет уже имеющихся трудовых ресурсов.

Запоздалая профилактика

План работы по налаживанию нормального функционирования организации был бы намного более эффективен, если бы часть работы была проведена заранее.

Но поскольку ни опыта реализации, ни необходимости продумывать подобную стратегию у компаний ранее не было, реализовывать и предварительную подготовку, и сам план действий придется одновременно.

В первую очередь необходимо провести оценку персонала на предмет возможного участия в мобилизации.

"Главную роль в сборе и предоставлении необходимой информации играет HR или кадровая служба, — говорит Антон Регурецкий, управляющий директор торговой компании "Амадан" (штат — 67 чел.). — Эти подразделения имеют/должны иметь данные по всем категориям сотрудников, которые могут быть мобилизованы на разных этапах действий в стране".

По мнению г-на Регурецкого, для каждого подразделения должна быть предоставлена информация по сотрудникам, которые могут временно не находиться на рабочем месте, их должностям и функционалу.

Данные эти должны быть детализированы на предмет очередности возможного отсутствия сотрудников и представлены для каждого подразделения.

Получив данные и четкое представление, о каком сокращении штата на каждом участке идет речь, в работу вступают руководители подразделений. Они должны провести оценку по нескольким направлениям.

Во-первых, оценку значимости и очередности существующих проектов, ранжирование функций и заданий по степени важности. Справиться с полным объемом задач при резком сокращении штата невозможно.

Поэтому максимальные усилия и затраты ресурсов и времени должны быть направлены на решение лишь первоочередных проблем.

Во-вторых, необходимо оценить взаимозаменяемость сотрудников и возможность передачи функций оставшимся в подразделении. Если человек заменяем, то происходит передача дел, реальных проектов, доступов к ресурсам и т. д.

Значительную помощь в осуществлении всего плана может оказать стандартизация всех процессов и документов. Когда есть общепринятая система отчетов, формирования данных и т. д., значительно менее болезненно происходит процесс передачи дел и включение нового сотрудника в освоение дополнительных функций.

Абсолютно иная ситуация, если временно отсутствует ключевой сотрудник или такой, на котором замыкается сразу несколько основных проектов/задач/функций. Это очевидный просчет управленца. Выходить из такой ситуации будет достаточно сложно даже при простом увольнении этого человека (подробнее об увольнении ключевых сотрудников см. "Слабость сильнейших", "ВД").

Не менее сложно будет решить вопрос с временным отсутствием работника, который выполняет функции, не пересекающиеся и не дублирующиеся другими сотрудниками. Оценив значимость сохранения функций, руководитель имеет три варианта выхода из ситуации.

Вариант первый — нанять извне специалиста с аналогичным опытом работы. Этот вариант дорогой и не дающий возможности решить проблему быстро, поскольку поиск и наем специфических категорий специалистов всегда занимает значительное время.

Вариант второй — выбрать среди подчиненных одного сотрудника, обладающего максимальным необходимым набором знаний и навыков для выполнения необходимого функционала, и обучить его в ускоренном темпе. При таком подходе с сотрудника должен быть снят основной функционал.

Вариант третий — обязать "незаменимого" сделать инструкции, обучающие материалы для основных задач, а затем распределить задачи "незаменимого" между сотрудниками. Выбор пути решения проблемы "незаменимого" зависит от специфики деятельности компании и в значительной степени от стандартизации всех бизнес-процессов. Чем выше уровень стандартизации всех процессов, тем проще компании будет решать проблемы, связанные с потерей нескольких сотрудников одновременно.

И еще один, весьма значимый момент: возможна ситуация, при которой временно отсутствующим окажется сам управленец либо линейный менеджер. Необходимо продумать перераспределение управленческих функций не только в рамках существующих должностей. Ответственные и имеющие определенные полномочия должны быть назначены на каждом участке работы.

Новая структура, подчиненность, зоны ответственности должны быть четко прописаны и в письменном виде донесены до сведения каждого сотрудника в компании. Такой подход позволит избежать хаоса и затрат на поиски советчика в решении проблем.

Особенности поведения руководителя

Проведя необходимые подготовительные работы или решая вопросы по мере поступления проблем, нельзя забывать о психологической составляющей управленческой деятельности. Экстремальный период требует нестандартного подхода руководителя к управлению своими подчиненными.

"В такой период стоит забыть о собственных привычных стилях управления и следовать нескольким правилам поведения, которые помогут работникам в офисе сохранить нормальный психологический климат и максимальную трудовую эффективность. Необходимость изменения привычного подхода к управлению связана еще и с тем, что в такой период у людей происходит резкая переоценка ценностей, и стандартные формы мотивирования уже не работают", — считает Анна Личко.

Совет первый, которому стоит следовать руководителю, — полная и постоянная доступность и личное присутствие. Важность применения этого принципа основывается на том, что, во-первых, принимать какие-либо решения в критической ситуации может только руководитель. Любые промедления в принятии решений в ситуации форс-мажора могут стоить дополнительных затрат и деморализации работников компании.

Во-вторых, важно помнить, что в экстремальной ситуации часть подразделений могут остаться обезглавленными. И даже при условии, что произошло перераспределение ответственности и полномочий, новый человек, не прошедший управленческую школу, не имеющий навыков управления и времени на адаптацию, может просто не справиться с ситуацией. Доступность руководителя особенно важна для новоиспеченных управленцев.

Совет второй — информированность. Самое страшное для психики человека — это информационный вакуум на фоне нагнетания обстановки извне. Важно помнить, что люди работают в условиях информационного давления, страха за близких людей, страха перед будущим, как в глобальном смысле, так и в смысле получения элементарных средств к существованию.

Поэтому если не давать сотрудникам никакой информации о происходящем в компании, то произойдет полная деморализация персонала и резкое снижение работоспособности. Чтобы поддержать сотрудников в тяжелой ситуации, процессы в компании должны стать максимально прозрачными и общедоступными.

Наиболее оптимальный вариант — это выступление руководителя перед всеми сотрудниками с информацией о состоянии дел в компании на текущий момент. Должны быть озвучены все "живые" проекты, все обязательства перед заказчиками и клиентами, наличие запасов и проектов в перспективе. А также подчеркнуты лояльное отношение клиентов компании и спрос на продукт.

Обязательна информация о возможности платить заработную плату. Сотрудникам должна предоставляться максимально конкретная информация. Чем больше цифр и перспектив, тем больше в сознании человека формируется картинка устойчивой и надежной компании.

Подобные встречи должны проводиться по факту мобилизации (или другой неординарной ситуации), а затем — после каждого чрезвычайного происшествия, усугубления внешней ситуации. Принимая решение о необходимости повторения встреч и информирования сотрудников о состоянии в компании, руководитель сможет полагаться лишь на свой эмоциональный интеллект либо поручить отслеживать офисные настроения HR-службе.

Совет третий — заявление о разделении ответственности. Период, когда происходит перераспределение обязанностей, а загруженность каждого человека значительно увеличивается, не самый подходящий момент для тренировки ответственности. Возложение полной ответственности на сотрудников в стрессовой ситуации создает дополнительное моральное и психологическое напряжение. Речь идет непосредственно о принятии управленческих решений. Особенно это касается подразделений, где происходит вынужденное перераспределение управленческих функций.

Совет четвертый — время лозунгов, идей и правды. В тяжелый период нужно и важно говорить в компании о том, что "да, тяжело", "да, это не принесет нам дополнительных дивидендов и бонусов", "да, каждый работает за двоих, а получает половину", но все эти действия помогут сохранить компанию, и в дальнейшем — признательность и благодарность руководства (подробнее — см. "Потрясенный офис", "ВД").