Как менеджеры неосознанно игнорируют свои команды

Источник: "Идеономика"

Ваша роль как менеджера заключается в том, чтобы давать вашим сотрудникам возможность хорошо выполнять свою работу. Однако некоторые благонамеренные привычки, по мнению Мишель Витус (Michelle Vitus), основателя и CEO Slate Advisers, и executive-коуча Кристи Тондж (Christy Tonge), могут этому помешать.

Посредственное, корыстное и токсичное начальство — не единственное препятствие, с которым сотрудники сталкиваются на работе. Даже самые лучшие менеджеры могут невольно встать на пути своих подчиненных, не осознавая этого. Вот несколько самых распространенных действий, которые подрывают производительность команды, а также советы, как их избежать.

1. Вы руководите людьми, а не решаете проблемы

Ваша главная ответственность как руководителя — не контролировать работу других людей. Ваши подчиненные должны спокойно выполнять свои задачи, вы же должны устранять любые препятствия, с которыми они могут столкнуться.

Руководители, которые делают наоборот, называются микроменеджерами. Часто у начальников уходят годы, чтобы понять, что они слишком контролируют своих сотрудников, и к сожалению, требуется еще несколько лет (и множество уволившихся сотрудников), чтобы исправить подход. Как отмечает Гвен Моран (Gwen Moran), требование от сотрудников отчета по любому действию добавляет «еще один уровень администрирования», что подрывает производительность и замедляет прогресс.

Эффективные менеджеры не вникают в каждую деталь того, что делают их сотрудники, особенно если они знают, что те хорошо обучены и компетентны. Вместо этого успешные менеджеры создают для сотрудников такую систему, в которой они могут работать самостоятельно, насколько это возможно.

Если вам кажется, что у вас есть склонность к микроменеджменту, начните встречаться с членами команды один на один. Спросите, с какими препятствиями они сталкиваются и какие потенциальные решения могут предложить. Конечно, может показаться, что вам легче справиться с чем-то самостоятельно, но когда вы позволяете своим подчиненным быть частью процесса, они чувствуют свою значимость. Кроме того, если они участвуют в разработке методов работы команды, то и следовать этим принципам им будет легче, а у вас будет меньше головной боли в будущем.

2. Вы недостаточно участвуете в работе над корпоративной культурой

Культура компании — это забота не только HR или CEO. Все руководители играют определенную роль в ее создании и поддержке. Культура в каждой конкретной команде должна отражать культуру и ценности компании в целом (при условии, что они положительны), учитывая при этом уникальную роль и состав сотрудников.

Для этого нужен определенный баланс. Например, культура отдела продаж неизбежно будет отличаться от культуры инженерной команды, но и та, и другая должны поощрять товарищество, доверие, уважение и установку на удовольствие от работы. Без этих элементов сотрудники могут чувствовать себя изолированными и лишенными поддержки. Ваша работа как менеджера подразумевает инвестиции в культуру команды, то есть вы должны установить ожидания в отношении поведения и ценностей до того, как возникнут проблемы. Также важно помогать членам команды поддерживать личные отношения — можно организовать еженедельные совместные обеды или заводить разговоры на интересные всем темы. Конечно, и единичные действия по тимбилдингу могут быть полезны, но постоянные ритуалы имеют более продолжительное воздействие.

3. Вы поощряте работников персонально, а не коллективно

Оценки эффективности, повышение, публичная похвала: каждое из этих действий влияет на поведение членов команды как на видимом, так и на скрытом уровне. Руководителям не нужно дожидаться отчетов по производительности, чтобы оценить работу сотрудников как персонально, так и всех вместе. Как отмечают авторы книги «Управляя неуправляемым» (Managing the Unmanageable) Мики В. Мантл (Mickey W. Mantle) и Рон Лихти (Ron Lichty), если вы «создадите правильный баланс между награждением команды и отдельных героев, у вас будет множество желающих спасать ситуацию — и небольшая в этом необходимость».

За достижения, заслуживающие внимания, хвалите публично и награждайте тем, что есть у вас в распоряжении (премиями, подарками или выходными). Отпразднуйте достижения команды всей компанией — или хотя бы в рамках отдела, организовав в рабочее время просмотр фильма, неформальное общение или поход в ресторан. Имейте в виду, что если планировать такие мероприятия в нерабочее время, то даже при благих намерениях они могут вызвать оправданное негодование среди сотрудников, у которых есть дети, или тех, кому далеко добираться до дома. Поэтому лучше организовать все в рабочие часы.

4. Вы ставите результат превыше всего

Результат важен, но вы не можете игнорировать, как именно ваша команда достигает своих результатов. Хорошие менеджеры отмечают позитивное поведение независимо от того, имеет ли оно какое-то измеримое следствие — например, успешное сотрудничество между коллегами и стремление помочь другим. У руководителя, который сфокусирован исключительно на проектах и результатах, в конечном итоге может сложиться командная культура, поощряющая разобщенность, высокую конкуренцию и исключительность. Не выделяйте просто цифры: отмечайте процессы и ценности, воплощенные на этом пути. Это показывает сотрудникам, что важно не только то, что они делают, но и то, как они это делают.

Награждение сотрудников за поведение, которое вы хотите поощрять, не требует больших затрат. Один известный руководитель проводит ежегодные церемонии награждения, где отмечается ценный вклад его команды. Другой просит сотрудников каждый месяц выдвигать одного из коллег на премию, также исходя из его или ее вклада в общее дело.

Но если у вас ничего не получается и вы забываете следить за этими пагубными привычками, запомните хотя бы одно правило: если сомневаетесь, просто уйдите с дороги и не мешайте людям работать.

По материалам "Four ways managers subconsciously sabotage their own teams", Fast Company.

Иллюстрация: Depositphotos.com