Шість елементів високопродуктивної культури

Часто компанії недооцінюють реальну вагу культурного чинника, хоча, за словами партнерів McKinsey Каролін Девар (Carolyn Dewar) і Ріда Доукетта (Reed Doucette): «Саме оргкультура є характерною ознакою найпродуктивніших компаній, яка відрізняє їх від менш результативних гравців».

За визначенням McKinsey, «культура є кумулятивним ефектом того, що та як роблять члени організації». Отже, культура фактично визначає результативність діяльності структури, а тому виникає питання — як забезпечити її максимальну продуктивність?

На основі даних досліджень та практичного досвіду компанії McKinsey було виділено шість базових елементів формування високопродуктивної культури.

1. Визначення поведінкових змін, які дозволять підвищити результативність бізнесу. Потрібно дуже чітко донести до кожного співробітника, як виглядають бажані поведінкові прояви на практиці. Не менш важливо прищепити спільне розуміння суті змін, що дасть змогу мобілізувати зусилля людей та відстежувати прогрес на шляху трансформації культури. Слід пам'ятати, що не існує навіть двох однакових компаній, а тому тип поведінки, яку ви хочете прищепити, має відповідати конкретним потребам вашого бізнесу та контексту, в якому він функціонує.

2. Виявлення рушіїв, що формують ставлення людей. Поведінка в організаційному контексті визначається тим, що, на думку працівників, вони можуть та мусять робити. І хоча коріння базових установок дуже часто слід шукати поза межами робочого середовища, воно має дуже глибокий вплив на формування переконань та ціннісних орієнтирів, які скеровують людей в їхній виробничій діяльності. Кожний нюанс — від того, як здійснюється оцінювання результативності персоналу, до методів проведення нарад — є сигналом «правильності» мислення та вчинення дій. Щоб сформувати новий набір поведінкових проявів, організації мають «вловити» сигнали, які надсилаються працівникам, та виявити першопричини домінуючого ставлення. А потім, модифікувавши сигнали, можна «переформатувати» базові установки, з тим щоб змінити поведінку.

3. Розробка ініціатив з моделювання та прищеплення бажаної культури. Уявлення про організаційні цінності формує поведінка лідерів. Тому на власному прикладі послідовно демонструйте ставлення та поведінку, які дозволять підвищити продуктивність бізнесу. Таким чином створюватиметься «ґрунт», на якому потрібні поведінкові прояви прищеплюватимуться самі по собі. А коли керівники побачать, як змінене ставлення генерує бізнес-цінність, вони тяжітимуть до нової поведінкової лінії — мовби ними керує сила надпотужного магніту. Так розкручуватиметься «маховик» потрібних трансформацій.

4. Формування цілісного досвіду персоналу. Зміна ставлення, переконлива оповідь про необхідність змін; моделювання бажаної поведінки керівниками, трансформування процесів, систем та стимулів — такими є чотири рівні ініціативи. Впровадження програми, в якій ці основні рівні гармонійно взаємодіють між собою, формуватиме цілісний досвід персоналу, що дозволить мінімізувати психологічну напругу та прискорити процес прищеплення змін.

5. Надання працівникам допомоги з подолання індивідуальних перепон у сприйнятті змін. Організації змінюються лише тоді, коли змінюються люди. Досягти цього непросто, бо кожний індивід має різні ступені готовності до сприйняття трансформацій. Розробіть підхід, який би дозволив співробітникам зазирнути в себе, для того аби усвідомити, що скеровує їхню поведінку. Тоді вони зможуть прийняти свідомі рішення — як модифікувати своє ставлення.

6. Орієнтування трансформаційних програм на персонал. Дуже часто заклик до впровадження культурних змін лунає нагорі, а потім транслюється на нижчі щаблі. Але буде набагато краще, якщо конструюючи відповідну програму, ви рухатиметеся у протилежному напрямі, відштовхуючись від того, як бачать трансформації працівники.

Підсумовуючи, Девар і Доукетт пишуть:

За матеріалами "6 elements to create a high-performing culture", McKinsey & Company.

Ілюстрація: Depositphotos.com