Шість стратегій лідерства в умовах невизначеності

Здається, і тижня не минає без численних нагадувань про те, що лідери не можуть контролювати ступінь змін, невизначеності та складності, з якими ми стикаємося. Консультанти керівників вищої ланки Ребекка Цукер (Rebecca Zucker) і Дарін Роуелл (Darin Rowell) пропонують шість стратегій для поліпшення здатності лідера вчитися, зростати і більш ефективно справлятися зі зростаючою складністю нашого світу.

Якщо в нас і бути якісь сумніви щодо того, як важливо лідерам вміти працювати в умовах змін, невизначеності і підривів, то пандемія 2020 року довела, що це абсолютно необхідні компетенції. Ми всі сподіваємося, що в подальшому зможемо більше не допустити подібних пандемій, але одне можна сказати напевно — нам точно не вдасться уникнути постійного ускладнення систем.

Керівники, з якими працюють Цукер і Роуелл, розповідають, що часто відчувають себе захопленими зненацька — їм здається, що вони не готові справлятися з постійно виникаючими і все більш серйозними труднощами їх ролі. І це зрозуміло, адже складність світу перевершує «рівень комплексності свідомості», як сформулювали це Роберт Кіган (Robert Kegan) і Лайза Лейхі (Lisa Lahey) в своїй книзі «Immunity to Change» («Імунітет до змін»). Якщо навести конкретний приклад, з середини 1950-х років обчислювальні потужності зросли більш ніж у трильйон разів, а мозок людини не змінився.

Аби ефективно вести вперед команди в умовах світу, що все більше ускладнюється, керівники повинні спочатку самі навчитися йти вперед. Хоча в кожному випадку лідерам доводиться мати справу зі своїми особливими обставинами, консультанти виявили шість стратегій, які допоможуть мобілізувати навички безперервного навчання, розвитку та вирішення все більш складних завдань.

Прийміть дискомфорт незнання

Протягом свого професійного шляху ми налаштовуємося знаходити точну відповідь — єдино вірну і остаточну. Наш мозок влаштований таким чином, що невизначеність сприймається як ризик або загроза, і тому з фізіологічної точки зору цілком нормально відчувати стрес при виникненні незрозумілих ситуацій. Це особливо відноситься до тих, хто домагається високих результатів, адже вони будували свій кар’єрний шлях, знаючи або знаходячи «правильні» відповіді. Людині, звичайно, хотілося б позбутися будь-яких неприємних переживань, але ця цілком природна схильність може стати серйозною перешкодою для навчання, майбутнього зростання і в кінцевому підсумку результатів.

Замість того аби уникати цих почуттів, потрібно вчитися приймати відсутність комфорту як природну складову процесу навчання. Як сказав із цього приводу CEO Microsoft Сатья Наделла (Satya Nadella), керівники повинні прагнути не «все знати», а «всьому навчитися». Якщо змінити образ думок тиким чином, то стане трохи легше і ви не будете як і раніше вимагати від себе відповідей на всі питання.

Не плутайте важке і складне

Більшість із нас вважають, що важке і складне — це в цілому одне і те ж, тоді як насправді ці поняття відносяться до різних аспектів. Наприклад, важко орієнтуватися в податковому законодавстві: там багато вузькоспеціальних термінів і в ньому непросто розібратися, але проблему можна розбити на частини, проконсультуватися з експертом (або декількома експертами) і в цілому знайти рішення.

Навпаки, складні (комплексні) завдання складаються з багатьох взаємозалежних елементів, іноді невідомих або мінливих у часі непередбачуваним чином. Якась агресивна дія або зміна в одному вимірі може привести до непропорційних і непередбачених результатів. Комплексними проблемами, наприклад, можна назвати зовнішню політику і зміну клімату. Думок тут може бути скільки завгодно, але однозначних рішень немає. І шукати рішення доводиться часто методом проб і помилок, що вимагає волі, смирення, здатності діяти, вчитися і пристосовуватися.

Відмовтеся від перфекціонізму

У комплексному середовищі контекст безперервно змінюється. А тому прагнути до досконалості — марна трата сил. Важливіше йти вперед, бути готовим до помилок і розуміти, що ви завжди зможете за потреби змінити напрямок. Для тих, хто досягає високих результатів і прагне робити все ідеально, самолюбство і прагнення відповідати бажаному образу (наприклад, бути успішним або бути «експертом») може представляти чималу проблему на цьому шляху. Щоб звільнитися від перфекціонізму, визначте і визнайте свої страхи (наприклад, «у мене не вийде», «що про мене подумають?» або «я можу прийняти невірне рішення»). За цими страхами часто стоїть неусвідомлена і неперевірена установка: «Якщо якесь із цих побоювань дійсно виправдається, я не зможу це подолати».

В останні роки Цукер і Роуелл працювали над подібними установками з декількома клієнтами: вони просили їх поговорити з людиною, яку вони цінують і поважають, про роль помилок і невдач у кар’єрі. І їм розповідали, як невдачі допомагали дізнатися щось нове, відкривали нові можливості і вели в результаті до професійного росту; але ніколи мова не заходила про нищівний кінець кар’єри, який собі уявляли клієнти. Згодом, звільнившись від подібних установок, ви можете поступово позбутися від перфекціонізму і визнати, що потрібно бути готовим до помилок і провалів на шляху до мети.

Не піддавайтеся надмірним спрощенням і швидким висновкам

Складні завдання завжди дуже хочеться спростити — тоді вони не будуть такими страшними. Наприклад, якщо розбити їх на частини, буде здаватися, що ви краще контролюєте хід їх виконання, але при цьому є ризик недооцінити їхній масштаб, випустити з уваги важливі, але менш помітні взаємозв’язки і переконати себе у помилковому відчутті впевненості. Те саме стосується аналогій із складнощами, що раніше виникали у вас. Минулий досвід може стати в нагоді, але є ризик не врахувати важливі особливості того завдання, яке потрібно вирішувати саме зараз.

Багато з тих, хто домагається високих результатів, звикли діяти. Вони швидко виходять з рівноваги, коли виникає завдання, для якого відразу не знаходиться очевидного рішення і чіткого плану дій. Не варто піддаватися спокусі негайно зняти питання — внутрішнє прагнення швидше щось зробити важливо балансувати суворою дисципліною у встановленні суті проблеми та власних упереджень, і керівники обов’язково повинні цьому вчитися. Наприклад, одного тільки призначення директора з питань різноманіття, рівноправності та інклюзії буде недостатньо, якщо в організації не вирішуються більш системні проблеми і застосовується застаріла модель пошуку, просування і розвитку персоналу й оплати праці.

Не варто діяти поодинці

Багато лідерів кажуть, що опиняються наодинці з нескінченними змінами і невизначеністю виникаючих перед ними завдань. Почасти ця ізоляція пов’язана з їх внутрішнім неявним переконанням, що вони самі повинні з усім впоратися. Що складніше питання і що більше їх обсяг, то більше людина намагається зосередитися і працювати над ними самостійно. Для відносно короткострокових завдань зі зрозумілими рішеннями це ефективна стратегія. Але якщо не виходить окреслити коло проблем і всі пов’язані з ними чинники — і тим більше можливі рішення, — такий підхід може призвести до плачевних результатів. Краще привчити себе в таких випадках цілеспрямовано підключати свою (і не тільки свою) мережу контактів, знаходити нові точки зору на проблему і обговорювати можливі ідеї.

Ми не можемо знати все і завжди об’єктивно оцінювати будь-яку ситуацію, що виникла. Але можна розширювати зв’язки з колегами і партнерами, у яких свій досвід і своє бачення, і це дозволяє зібрати значно більше інформації і точок зору.

За його словами, справа не в тому, щоб отримати готову відповідь, — йому важливо вислухати їхні міркування і підключити їхні ресурси.

Віддаліть картину

Часто керівники не бачать виходу зі складної ситуації, тому що занадто занурені в неї. Якщо «віддалити картину», або, як сформулювали це в своїй книзі «The Practice of Adaptive Leadership» («Практика адаптивного лідерства») Рон Хейфец (Ron Heifetz), Марті Лінксі (Marty Linksy) і Александер Грашоу (Alexander Grashow), «перейти з танцполу на балкон», це дасть більш широкий огляд і системне охоплення проблеми, що дозволить висвітлити неперевірені установки, яких інакше можна було б не помітити.

З «балкона» або більш високої точки краще видно взаємозв’язки і більш загальні закономірності, за рахунок чого іноді можуть відкритися непередбачені обставини і нові рішення. Більш глибоке розуміння проблеми допомагає адаптуватися і при необхідності міняти курс. Взявши за правило завжди підніматися з танцполу на балкон, ви навчитеся краще оцінювати загальну картину і працювати більш адаптивно.

За матеріалами "6 Strategies for Leading Through Uncertainty", HBR.

Ілюстрація: management.co.nz