В шести шагах от надежности*

Автор: Ирина Лепкина, журнал "Комп&ньоН" (№15, апрель 2008)

Построение основного конкурентного преимущества для проектной компании по методу ССРМ — вызов привычным стандартам работы.

Надежность — основное конкурентное преимущество, которое компания сможет обеспечить себе с помощью метода ССРМ (Critical Chain Project Management). Разобравшись в сути этого понятия (см. «&» №12, 2008 г.), стоит сосредоточиться на тактике его построения. Элия Голдратт, автор принципа критической цепи, убежден, что репутацию надежной компании можно обеспечить исключительно за счет выполнения всех обязательств перед клиентами. Любой бизнес с высоким показателем (более 95%) выполнения обязательств в сроки и без вреда для содержания и бюджета, быстро завоевывает преимущество на рынке. Еще больше растет популярность такой компании, если она по собственной инициативе за невыполнение обязательств устанавливает для себя существенные штрафные выплаты клиентам. Для удачного внедрения такой инициативы важно, чтобы уже первые шаги в работе приводили к дополнительным преимуществам на рынке.

Итак, для построения надежности по версии Элии Голдратта компании необходимо внедрить подходы ССРМ в шести направлениях. Рассмотрим каждое из них как шаг на пути к достижению главной цели.

ШАГ 1. Сократить вредную многозадачность

Цель заключается не в возможности начать как можно большее количество проектов, а в том, чтобы определенную их часть завершить. Если компания одновременно реализует слишком много проектов, большинство сотрудников вынуждены выполнять сразу несколько заданий, и тогда неэффективного выполнения работ избежать не удастся. Поэтому если случаи многозадачности часты, это существенно увеличивает время реализации каждого проекта. Эффективным инструментом сокращения многозадачности послужит заморозка части планов. Для быстрого эффекта важно заморозить уже открытые, а не просто задержать новые проекты (в этом случае процесс будет слишком медленным). Оптимальной долей заморозки является 25% проектов. Такое решение вряд ли порадует проект-менеджеров, поэтому вполне вероятны активные дискуссии на тему, какие именно проекты могут быть приостановлены. В данном случае решить этот вопрос может только ответственный за все работы топ-менеджер.

После того как четверть проектов приостановлены, в распоряжении компании появляются свободные ресурсы, которые и будут перенацелены на открытые проекты, способствуя таким образом их скорой реализации.

Возобновление работы над каждым из замороженных проектов должно проходить синхронизированно с закрытием других.

ШАГ 2. Полноценно подготовиться

Зачастую напряженная ситуация в компании приводит к тому, что реализация проектов начинается без соответствующей подготовки. Для того чтобы наладить их полноценные подготовительные работы, понадобится помощь сотрудников, высвобожденных из замороженных проектов. Благодаря их низкой загруженности компания в состоянии обеспечить себе нормальную практику подготовки так называемого полного набора условий. В результате достижимой становится стратегия, когда руководители берут в работу проекты, подготовка которых уже полностью завершена.

Процесс полноценной подготовки требует постоянного контроля. С этой целью в компании в обязательном порядке должен быть назначен менеджер по обеспечению полного набора подготовительных действий. Именно от него сотрудники получают распоряжение закончить подготовительные действия для проектов, находящихся в процессе выполнения (а не тех, которые заморожены), после чего поступит распоряжение о подготовке новых проектов.

ШАГ 3. Обеспечить эффективное планирование

Планирование бесполезно, если оно существует как ритуал. Такое положение дел характерно для большинства компаний, поэтому к данному вопросу необходимо подходить с особой серьезностью.

Распространенная практика закладывать подстраховочные дни в сроки выполнения проектов зачастую не дает результатов — сроки все равно срываются. А подстраховка на уровне каждого отдельного задания в целом увеличивает длительность проекта. Однако гарантий своевременного его завершения даже при таких раскладах нет. Поэтому после того как план-графики составлены, общую длительность проекта сразу же без каких-либо опасений следует уменьшить вдвое, а резервы времени, предусмотренные для выполнения каждого отдельного задания, перенести на завершение всего проекта. Такое совмещение резервов заданий значительно сокращает общую длительность. Кроме того, чтобы приступать к выполнению каждого последующего задания, совсем не обязательно полное завершение предыдущих. В большинстве случаев достаточно их частичного выполнения. Этот подход работы тоже значительно сокращает общее время проекта.

Распространено мнение, что слишком детальное планирование практически гарантирует потерю контроля. Поэтому ключевым моментом управления должен стать поток — важно вовремя закончить не каждое отдельное задание, а проект в целом. Чтобы контроль был наиболее эффективным, план-график не должен содержать более 300 заданий. Этот подход к планированию целесообразен даже для очень больших проектов. Например, в таких проектах, как строительство буровой вышки в Северном море или капитальный ремонт огромного грузового самолета С5, содержится менее 300 заданий.

ШАГ 4. Наладить выполнение

Для эффективной реализации всего проекта его менеджер должен уметь при необходимости вовремя вмешаться в выполнение каждого отдельного задания. Для этого в компании должна быть налажена практика ежедневного и качественного отчета руководителей заданий. Не стоит следовать мнению, что вмешательство менеджеров должно состояться, когда уже совершенно ясно, что сроки выполнения задания будут сорваны. Исходя из приоритетов менеджеры групп ежедневно обязаны пересматривать два списка заданий (текущих и тех, что на подходе), таким образом контролируя эффективность каждого.

Что касается топ-менеджмента, то его роль также важна с точки зрения контроля. Неудивительно, если в условиях многопроектности высшее руководство не имеет полного представления о выполнении каждого проекта. С одной стороны, его засыпают требованиями увеличения ресурсов, оборудования и т. д. С другой — проекты, на первый взгляд хорошо выполняющиеся, часто (а иногда и очень неожиданно) превращаются в те, которым угрожает срыв сроков выполнения. Во избежание этих проблем топ-менеджмент просто обязан периодически (оптимальный вариант — каждые две недели) проверять состояние всех проектов и изучать вопрос необходимости дополнительного вмешательства в те темпы работы, которые не радуют.

ШАГ 5. Смягчить последствия сбоев со стороны клиентов

Нередко причиной задержки в реализации проекта является сам заказчик. Он может просто не вовремя предоставить необходимую информацию, разрешения, компоненты для работы или более того — требовать внесения изменений в подготовленные спецификации. Поэтому в любом случае неизбежной процедурой будет являться ознакомление клиента с планом проекта по методу ССРМ. Эксперты заказчика должны понять, каким в количественном выражении будет влияние на проект их действие. И лишь только имея четкое представление о важности своего личного воздействия, они смогут изменить свое поведение.

ШАГ 6. Обеспечить эффективность подрядчиков

При привлечении субподрядных организаций велика вероятность того, что именно они станут основной причиной всевозможных задержек. Не стоит оставлять этот факт без соответствующего внимания.

Данная проблема легко решаема с помощью дополнительного стимулирования качественного и своевременного выполнения подрядных работ. Точно так же, как перед клиентами, компания обязалась выплатить большие штрафы при задержке проектов. Субподрядчикам она предлагает дополнительные бонусные выплаты при условии своевременного или даже преждевременного выполнения работ.

^* «Комп&ньоН» продолжает вместе с участниками программы kmbs «Инновационное управление проектами» изучать стратегии и тактики ССРМ — начало см. в №№10,12, 2008 г.