6G-організація: як керувати у новій реальності шести поколінь

Надання кожному поколінню — і, що важливо, кожній людині — можливості бути поміченою, почутою, оціненою та ефективно задіяною на робочому місці протягом усієї своєї кар’єри має важливе значення для особистого, соціального і навіть суспільного добробуту. Ніколас Пірс (Nicholas Pearce), CEO консалтингової компанії The Vocati Group і професор Kellogg School of Management, пропонує п’ять кроків, які можуть здійснити лідери для створення здорових організацій шести поколінь.

Вперше в історії багато робочих місць охоплюють шість поколінь: від вісімдесятирічних представників «мовчазного покоління», які все ще працюють — і в багатьох випадках все ще утримують ключові глобальні лідерські ролі — до підлітків нового покоління «альфа», які з нетерпінням шукають свою першу роботу на літо та стажування в старших класах школи. Між ними розташовуються бебі-бумери, покоління X, покоління Y (їх часто називають міленіалами) та покоління Z.

Безумовно, цей безпрецедентний віковий проміжок може надати організаціям унікальні можливості для переосмислення та репозиціонування себе задля сталого залучення та впливу різних поколінь. У той же час, якщо керівники не бажають або не готові до нової реальності шести поколінь (6G), це може призвести до організаційного хаосу та занепаду.

1. Розробіть організаційну 6G-стратегію

Кожна організація потребує організаційної 6G-стратегії. Для ясності, це не спеціальна «стратегія шести поколінь», яка стоїть окремо від основного стратегічного плану організації. Натомість, розробка організаційної 6G-стратегії — це забезпечення того, щоб дисципліна 6G-мислення була вбудована в стратегію, дашборди та системи показників вашої організації і була очевидною в усіх її аспектах. Іншими словами, стратегічне 6G-мислення може оживити стратегію вашої організації.

На перший погляд може здатися, що така стратегія є виключною компетенцією вашої команди з управління кадрами. Але це більше, ніж рекрутинг, утримання та просування працівників усіх поколінь. Перед керівниками також стоїть завдання створити умови, які заохочуватимуть старших і молодших працівників бути відкритими до навчання один в одного, ділитися своєю мудрістю і ноу-хау без остраху чи невпевненості.

Мислення в стилі 6G вимагає від організацій важкої роботи над тим, як стати роботодавцем, якого обирає кожне покоління (а не лише молодь), спираючись на привабливий бренд роботодавця, який є одночасно автентичним та уважним до потреб і вподобань кожного покоління щодо робочого місця.

Однак, окрім традиційних внутрішніх питань, пов’язаних із людьми та культурою, існують критичні ринкові аспекти, для яких 6G-стратегія є необхідною. Завдяки цій стратегії мінливі потреби, смаки та вподобання споживачів та/або клієнтської бази 6G розуміються, розставляються за пріоритетами та задовольняються за допомогою продуктів чи послуг організації. Наприклад, процес мислення, який змусив Chevrolet оновити свій культовий Corvette, втілює суть цього мислення. Для розширення клієнтської бази за межі середньостатистичного споживача, вік якого становить 61 рік (і продовжує зростати), стратегічний редизайн і репозиціонування бренду Chevrolet подвоїли продаж серед представників покоління Х. Коротше кажучи, розробка стратегії з урахуванням 6G-мислення — і залучення голосів усіх шести поколінь — так само важлива для впливу на ринок, як і для впливу на робоче місце.

2. Керуйте як віковими, так і поколіннєвими відмінностями

Побудова здорових 6G-організацій передбачає тонке розуміння двох пов’язаних, але різних вимірів людських відмінностей: вікової та поколіннєвої різноманітності. Вікові ефекти дають нам уявлення про те, як люди відрізняються залежно від того, на якому етапі життєвого циклу вони перебувають (наприклад, дитина, доросла людина, що формується, або в останній третині життя). З іншого боку, покоління — це когорти людей, які народилися у схожий час (часто з інтервалом у 15-20 років) і чиї світогляди формувалися під впливом тих самих ключових національних/глобальних подій, трендів і соціальних сил (наприклад, економічних спадів, воєн, соціальних рухів, проривних технологій) у роки їхнього становлення.

Вік і покоління часто ототожнюють. Певна динаміка на робочому місці 6G, яку пов’язують з віком, насправді зумовлена відмінностями між поколіннями. І навпаки, існують інші відмінності у ставленні та поведінці (наприклад, толерантність до інвестиційних ризиків та участь у голосуванні), які мають менше відношення до покоління, ніж до вікової/життєвої різноманітності.

Безумовно, зусилля, спрямовані на поглиблення різноманіття, прискорення інклюзії та інституціоналізацію рівності (DEI), є джерелом суперечок і розбіжностей у багатьох організаціях. Однак важливо зазначити, що різноманіття — це більше, ніж людські відмінності за ознаками статі/гендеру, раси/етнічної приналежності, соціально-економічного класу, сексуальної орієнтації, статусу інвалідності та/або релігійної ідентичності. Хоча багато з цих вимірів варіюються в залежності від культури, вікові та поколіннєві відмінності впливають на кожну організацію в кожній культурі по всьому світу.

Наука однозначно стверджує: різноманітність може зробити наші команди та організації розумнішими, креативнішими, інноваційнішими та прибутковішими. Оскільки середня тривалість життя у світі продовжує зростати, а багато організацій стикаються з проблемою обов’язкового пенсійного віку для керівників і членів правління, вікові та поколіннєві відмінності набувають нового значення.

Забезпечити рівні умови для процвітання людей різного віку/поколінь у вашій організації може бути складно. Непросто зробити так, щоб і претенденти на роботу, і співробітники не відчували, що вони повинні приховувати свій вік або вибачатися за приналежність до свого покоління, аби тільки отримати доступ до можливостей у вашій організації. Коротше кажучи, лідери 6G-організацій мають бути готовими до вирішення проблем, пов’язаних із віковим і поколіннєвим розмаїттям.

3. Подивіться на покоління як на культуру

Команди, що складаються з представників різних поколінь, часто відчувають значну міжособистісну напруженість у процесі спільної роботи: відмінності в нормах використання технологій; комунікаційних нормах щодо надання та отримання зворотного зв’язку; уявленнях про те, як виглядають «наполеглива праця» та «хороше лідерство» — і це лише деякі з них. Зіткнувшись із цими протиріччями, багато людей — з усіх поколінь — вдаються до стереотипів, осуду, а потім намагаються «виправити» інші покоління. Однак відмінності не повинні роз’єднувати. Замість того, щоб розглядати відмінності між поколіннями як проблеми, які потрібно вирішувати, керівникам варто було б подивитися на них як на джерела багатства і яскравості, які потрібно розуміти, цінувати і навіть використовувати.

Культура формує спільний спосіб мислення, який мотивує спільний спосіб дій серед когорти людей. Культури дають уявлення про те, звідки люди «родом» — так само, як і покоління. Так само, як і культурні відмінності, відмінності поколінь можуть відрізняти членів команди один від одного, не розділяючи їх.

Сприйняття поколінь як культур може допомогти лідерам створити інклюзивне середовище взаємної поваги, пошани та інклюзії, в якому кожен може проявити себе якнайкраще і щодня приносити свої найкращі якості. Та сама навичка крос-культурної гнучкості, яка дозволяє людям мудро долати лінії культурних відмінностей зі смиренням, допитливістю і гнучкістю, може допомогти членам команди різних поколінь продуктивно взаємодіяти один з одним без прихованого почуття культурної чи поколіннєвої вищості.

4. Перегляньте уявлення про воронку талантів 6G

Ще одним важливим викликом, з яким стикаються керівники, є зростаюча перевантаженість кадрового резерву. З одного боку, часто вузьким місцем є більш досвідчені працівники на керівних посадах, які, наближаючись до «пенсійного віку», або фінансово неспроможні, або психологічно не бажають виходити на пенсію і не мають іншого місця в каналі талантів для просування. З іншого боку часто знаходяться молоді таланти, які нетерпляче чекають своєї черги на більш складні посади, тому що канал переповнений. Посередині — так звані «сендвіч-покоління», які розчаровані тим, що неписані правила гри змінюються прямо на їхніх очах. Хоча ці виклики не є чимось новим, робочі місця 6G загострюють їх.

Щоб створити здорові 6G-організації, лідери мусять повністю переосмислити свої воронки талантів. Однією з найнагальніших можливостей розвантажити кадровий резерв є створення значущих можливостей для того, щоб талановиті фахівці залишалися на посадах після завершення кар’єри керівника. Такі посади повинні передбачати більше, ніж почесні звання, позиціонуватися як позитивний крок уперед, а не крок убік (або крок назад), і нести реальну цінність у передачі знань, обміні досвідом та експертизою, а також наставництві молодих колег без тягаря і витрат часу, пов’язаних із відповідальністю на рівні керівництва. Чудовим прикладом є програма Mitre Corporation «Резерви напоготові», яка залучає співробітників, що вийшли на пенсію, з цінними технічними знаннями та досвідом обслуговування клієнтів, до періодичної участі в проєктах у якості наставників для молоді.

Коли у верхній частині воронки з’являється більше вакансій, цей рух уможливлює другий ключовий елемент її переосмислення: залучення та утримання молодих талантів шляхом більш цілеспрямованого планування шляху до просування по кар’єрних сходах. Підхід до просування талантів за принципом «зберігати спокій і чекати своєї черги» — це вірний спосіб втратити найкращі молоді кадри.

Керівники можуть взяти приклад із практики лікарняного відділення невідкладної допомоги і використовувати теорію черг, щоб допомогти своїм співробітникам керувати їхнім кар’єрним шляхом. Підсумовуючи, можна сказати, що тривалість очікування — чи то в черзі до каси продуктового магазину, чи в тематичному парку, чи у відділенні невідкладної допомоги лікарні — залежить від сприйняття цінності того, що вони сподіваються отримати, а також від якості досвіду очікування.

Наприклад, люди охоче чекають годинами, щоб випробувати свої улюблені атракціони в тематичних парках, як через захоплення, яке вони бачать і чують від атракціоністів попереду, так і через те, що під час очікування можна розважитися. У черзі є розвага і ясність щодо тривалості очікування та причини будь-яких затримок. Роботодавці можуть створити таке ж відчуття готовності до очікування, гейміфікуючи кар’єрний шлях: показуючи людям, як вони можуть просуватися, передбачаючи і працюючи над переходом на «наступний рівень». Побудувавши архітектуру воронки талантів 6G, компанії можуть забезпечити, щоб люди могли просуватися кар’єрними сходами з більшою свідомістю і прозорістю, не кажучи вже про задоволення і, можливо, навіть відданість організації.

5. Центральна мета як великий об’єднувач поколінь

Напруженість у відносинах між старшими і молодшими працівниками не є чимось новим. Зараз деякі футурологи людського капіталу вважають, що ми на шляху до пост-поколінного трудового середовища — парадигма, яка передбачає, що шлях вперед може полягати в подоланні відмінностей між поколіннями, а не в надмірному зосередженні на них. Дослідження Deloitte, свідчить про те, що робоча сила після пандемії може характеризуватися більшою узгодженістю між поколіннями щодо того, чого люди хочуть від роботи (наприклад, сенсу, мети та зростання). Це означає, що керівники мають можливість скористатися цим узгодженням між поколіннями, будуючи організаційне життя навколо важливості мети.

Центральне місце особистої та організаційної мети є критично важливою можливістю для лідерів, які прагнуть побудувати стійкі 6G-організації. Не лише представники молодого покоління мотивовані цілями, які віддають перевагу роботі в організаціях, що створюють позитивні зміни. McKinsey звітує, що співробітники на всіх рівнях хочуть мати мету у своєму житті. Усвідомлення цієї спільності піднімає розмову про мету компанії, про те, чому вона важлива, як її сприймають колеги, споживачі та клієнти. Для цього лідери мають вийти за рамки маркетингового підходу і взяти на себе зобов’язання допомогти колегам зрозуміти, як робота в їхній організації може допомогти їм активізувати їхнє особисте відчуття мети, а також об’єднатися з іншими, аби водночас реалізувати мету організації.

Кожен із цих п’яти кроків може допомогти лідерам побудувати здорові 6G-організації, які створені для сталого розвитку поколінь у робочому середовищі та на ринку.

За матеріалами HBR.

Ілюстрація: chief.com