Agile-організація: нова парадигма для лідерів

Один із головних викликів на шляху переходу до організації типу «agile» полягає в переосмисленні ролі лідерства та менеджменту. По це пише Аарон де Смет (Aaron De Smet), старший партнер McKinsey & Company.

Філософія організаційної гнучкості змушує поставити запитання — «бути чи не бути» менеджменту середньої ланки? Хоча роль лідерів-візіонерів, здатних тримати в полі зору цілісну картину бізнесу, є не менш важливою, ніж будь-коли раніше, планування дедалі більшою мірою здійснюється в напрямі знизу вгору. А рішення все частіше приймаються на місцях у режимі реального часу. Отже, в організації типу «agile» традиційна роль менеджера середнього рівня — суттю якої є комунікація, скеровування та контроль — відходить на другий план.

Деякі компанії взагалі відмовилися від проміжного рівня менеджменту. На найвищому щаблі є команда лідерів, всі ж інші функціонують в операційному просторі як працівники або супервайзери. Наприклад, 700 медпрацівників фінської компанії Debora, яка надає різнопланові медичні послуги та послуги з догляду, виконують свої обов’язки як члени самокерованих командах, що підпорядковуються безпосередньо CEO.

Що ж потрібно для здійснення такого екзистенціального культурного зсуву? Один із основних викликів полягає в переосмисленні сутності управлінського процесу.

Як пише Стенлі Маккристал (Stanley McChrystal) у книзі «Team of Teams» («Команда команд»), «потрібно відмовитися від спокуси управляти як гросмейстер, керуючи кожним кроком організації, та стати "садівником", який не скеровує, а в основному культивує».

CEO Zappos Тоні Шей (Tony Hsieh), описуючи роль сучасного лідера, проводить аналогію з управлінням містом. Мер не каже мешканцям, що їм робити та де жити. Його завдання — забезпечити функціонування базової інфраструктури (електромереж, систем водопостачання та водовідведення) та дієвість правил, які приймає громада. Все інше — те, як місто зростає, як у ньому генеруються інновації — є результатом самоорганізації жителів, бізнесів та інших структур.

Якщо ж говорити конкретніше про трансформування ролі лідерства та менеджменту в компанії — то вже зараз є очевидним наступне.

• Дослідження показують, що результативність переходу до agile-організації залежить від вихідних умов цього процесу. Практично всі організації стикатимуться зі схожими проблемами, пов’язаними з менеджментом середньої ланки та особливостями вже сформованої культури. Але у будь-якому разі зміни потрібно форсувати. Бо їхнє впровадження наражатиметься на супротив управлінців, котрі боятимуться за свою кар’єру та, можливо, не усвідомлюватимуть суть зсуву в бік agile.

• Застосовуючи певну систему винагород та стимулів, організації формували чітко спрямовану поведінкову лінію своїх менеджерів. Відповідно, останнім буде дуже важко виконувати свої управлінські функції, спираючись на цілком інші підходи.

• У майбутньому досягти успіху зможуть виключно лідери, яким притаманні скромність та допитливість. Щоб бути провідником, відмовившись при цьому від контролю, потрібно зрозуміти: ваше знання компанії ніколи не буде повним і над цим доведеться безперервно працювати. Організація може займатися винахідництвом, інноваціями, набирати темпи руху та ставатиме як цілісність значно розумнішою, ніж сума її окремих елементів. Але це реалізується тільки якщо керівники оволодіють вмінням направляти, впливати, надихати, не вдаючись до механізмів контролю.

• Лідерам доведеться присвячувати більше часу виконанню конкретної роботи і менше — скеровуванню та контролюванню підлеглих. У найуспішніших організаціях буде менше босів, більше лідерства типу «знизу вгору», а тому в них виконуватиметься набагато більше робіт, що приноситимуть реальну цінність.

Ось проста ілюстрація agile-трансформації. Батьки доручають двом донькам помити посуд. Старша вирішує, що керувати буде вона, а це призводить до того, що, по-перше, молодша починає злитися, бо вважає себе ображеною; по-друге, гора посуду розчиняється занадто повільно. Тому буде набагато краще, якщо хтось із дорослих скаже обидвом сестрам взятись за миття, а сам виконуватиме функцію «супервайзера».

За матеріалами "Paradigm shift for leaders", McKinsey & Company.