Вісім запитань щодо продуктивності стратегічного процесу вашої компанії

Чому так часто виникає сумнозвісна прірва між стратегією і процесом її реалізації? Як зазначають члени лідерської команди консалтингового підрозділу PwC Strategy& Маттіас Боймлер (Matthias Baeumler) та Пол Лейнванд (Paul Leinwand), причина криється в небажанні (або невмінні) компаній конструктивно обговорювати складні моменти стратегічного процесу.

Дуже часто компанії не спромагаються знайти відповіді на непрості запитання стосовно стратегії та її реалізації. Чи розуміємо ми — як генеруватимемо цінність на ринку? Чи можемо навести п'ять компетенцій, які є основою нашої конкурентоспроможності? Чи робимо інвестиції в їхній розвиток?

Якщо ви можете відповісти «так» на ці та інші запитання, які характеризують продуктивність стратегічного процесу вашої компанії (табл.), то знайте, що належите до меншості. Як показує досвід, тільки нечисленні компанії торкаються цих складних базових питань.

Чому ж керівникам так важко обговорювати ці питання? Часто вони уникають цього, тому що не знають, як на них відповісти. Або вважають, що в даний час їх краще не піднімати, наприклад, пояснюючи це тим, що діючий CEO управляє компанією рік або більше і стратегія в оформленому вигляді вже є, а тому не варто піднімати такі запитання, наражаючись на ризик стати об'єктом критики керівників найвищого рівня. А деякі управлінці почувають себе дуже комфортно в умовах стратегічної неясності, бо це дає їм змогу реалізовувати власні пріоритети.

Що ж стосується гендиректорів — вони, як правило, піднімають ці питання, коли тільки приймають кермо правління, а потім втрачають до них інтерес, наприклад, через те, що змушені сфокусуватись на досягненні короткострокових цілей. У свою чергу, члени рад директорів можуть вважати, що компанія знаходиться на пізніх етапах стратегічного процесу, а тому їхня активніша учать у ньому вже не дасть вагомих результатів. У підсумку ці непрості питання щодо зв'язку стратегії і процесу її реалізації залишаються нерозглянутими.

Що ж слід зробити компанії, аби сформувати культуру, в якій увага до цих найважливіших стратегічних питань була б нормою? Для цього можна використати три тактики. Перша — це запровадити процес, у рамках якого члени управлінської команди обговорювали б ці базові питання. Проте традиційний стратегічний процес практично не залишає місця для таких обговорень. Бо реалізація стратегії відбувається в напрямі знизу вгору та обертається навколо фінансових питань та поступових операційних вдосконалень. Отже, потрібен час та простір, у межах якого керівники змогли б відволіктися від нагальних щоденних проблем та відкрито обговорити ці важливі моменти стратегічного процесу.

Друга тактика полягає в залученні до обговорення стратегії ширшого кола членів організації. Опитування персоналу можуть показати — як люди, котрі знають бізнес найкраще, оцінюють позиції компанії, наскільки добре, на їхню думку, надається ціннісна пропозиція та чи можуть вони пов'язати роботу, яку виконують, зі стратегією. Таким чином ви не просто знатимете, якими у сприйнятті співробітників є основні виклики, з котрими стикається компанія — це ще й допоможе сформувати клімат, в якому можна (й потрібно) відкрито обговорювати питання цього типу. (Одним із інструментів, які можна для цього використати, є strategy profiler.)

І, нарешті, третя тактика — це стимулювання активнішої участі членів рад директорів у стратегічному процесі. Замість того, щоб просто проводити аналіз стратегії компанії, рада директорів може впровадити структурований процес обговорення спільно з менеджментом пов'язання стратегії із її реалізацією. При цьому ніщо не заважає керівникам виявити ініціативу та разом з членами ради вибрати питання, в обговоренні яких участь останніх може стати особливо значущою. Навіть періодичні прості розмови, де директорів би запитували — які аспекти діяльності компанії викликають у них занепокоєння, є дуже дієвим способом стимулювати в них більший інтерес до стратегічного процесу компанії.

За матеріалами "8 Tough Questions to Ask About Your Company’s Strategy", HBR.