Перехід на гнучкий менеджмент: 5 головних страхів і як їх подолати

Джерело: K.Fund Media

Вадим Задорожний, засновник компанії «Актив-Система», про те, що лякає власників компаній при переході з ієрархічного управління на гнучке і як з цим впоратись.

Втрата керованості компанії — вірна ознака того, що управлінську систему час перебудовувати. Цю ситуацію можна порівняти з тим випадком, коли водій повертає кермо, а машина не «озивається» і мчить у своєму напрямку. Є дві стадії втрати керованості.

На першій «поверхневій» стадії команда живе автономно і не реагує на очікування керівника. Але потрібний фінансовий результат зберігається. У цьому випадку компанія ще цілком життєздатна, але вже потребує нових знань і вектора. Тут варто знайти помічника-консультанта, який допоможе власнику провести трансформацію поступово.

На другий — «глибокій» — стадії з’являються відчутні економічні втрати з тривожною тенденцією. Компанія йде в мінус. Тут потрібен кризовий менеджер, «рятівник». Власнику знадобляться стрімкі та жорсткі заходи. Тому що м’які повільні дії загрожують тим, що компанія ще швидше долетить до прірви й у неї зірветься.

Якщо вчасно розпізнати тривожні сигнали, то ще можна неагресивно перебудувати систему управління, до настання другої стадії. Але навіть у спокійних умовах і при повному розумінні важливості змін деякі власники потрапляють у пастку хибних думок, які не дають зважитися на перехід.

Я зібрав п’ять головних страхів, які впливають на керівників середнього бізнесу і заважають їм запустити зміни управлінської системи.

Страх №1. Стане гірше

Зазвичай образ того, як система повинна працювати, сильно відрізняється від того, як вона фактично працює. І як би криво вона не працювала, гроші вона приносить. А ось чи принесе нова система ці ж гроші — невідомо. Красивий журавель ще в небі, а ось синиця — нехай стара і кульгава — вже давно в руці і справно генерує прибуток.

Як впоратися

Є два рішення — одне раціональне, а інше емоційне.

Раціональне. Визначте суму, яку ви готові виділити на експеримент, і домовтеся з собою: якщо ці гроші не «відіб’ються», ви не засмутитесь. Як визначити цю суму? Проаналізуйте минуле та знайдіть негативний досвід, який фінансово вдарив по компанії, але не дестабілізував її. Наприклад, «втратив мільйон, це було непросто, але ні я, ні компанія не померли — значить, можна ризикнути цією сумою».

Емоційне. На рівні відчуттів потрібно прийняти, що такий перехід — це природно. Трансформація — це елемент живої природи загалом і організації зокрема. Рано чи пізно до власника приходить розуміння, що правильні зміни більше схожі на еволюцію, а не на революцію.

Страх №2: Співробітники підуть

Власники середнього бізнесу, які зрозуміли переваги гнучких систем і хочуть їх впровадити, часто діляться на два типи: ризиковані та обережні. Перші відкриті до нового, нічого не бояться і готові почати тут і зараз. Другі — хочуть змін, але дуже переживають, що відразу втратять частину співробітників, важливих менеджерів із «ближнього кола» включно.

Як впоратися

Потрібно зрозуміти, що при переході частина команди може піти. Це станеться не відразу, а за кілька місяців. І кількість співробітників, яка відсіється, непередбачувана. Наприклад, у Zappos при переході на холакратію менш ніж за рік звільнилося 260 співробітників, або 18% команди.

Можна боятися радикальних дій, залишаючись заручником ситуації та «старих» людей. А можна ризикнути — і отримати ініціативну команду. Подібне притягує подібне — поруч з керівником залишаться ті, хто розділяє його світогляд і готовий будувати новий світ всередині компанії.

Коли проект набирає обертів, у власника формуються нові очікування від команди, змінюються погляди, пріоритети та завдання. На цьому етапі співробітники розуміють, що потрібно рости та займатися освітою. Якщо у людини не виходить втілити очікування, які компанія формує щодо нього, він або переміщується горизонтально в компанії, або спокійно йде. Це нагадує розлучення розсудливого подружжя: складно, але краще бути щасливими окремо, ніж нещасними разом.

Страх №3. Керівникові не знайдеться місця у новій системі

Керівник часто боїться залишитися без роботи після трансформації — не відповідати вимогам, які компанія буде до нього пред’являти. Він думає: «Тепер команда стане сильною, вільною і зажадає від мене чогось нового, мені доведеться відповідати цьому. Чи зможу?»

Як впоратися

Потрібно запитати себе: «Мені потрібні лише гроші чи щось більше?» Якщо хочеться збільшити прибуток, трансформація непотрібна — достатньо масштабувати бізнес і збільшити обсяги, користуючись старими методами управління. Якщо хочеться, щоб компанія стала не просто джерелом добробуту, а допомагала втілити нові сенси, потрібно перебудовуватися.

Наприклад, близько 70% клієнтів нашої компанії — власники середнього бізнесу віком 38-40 років, які починали бізнес після 1990-х. Тільки-но вони забезпечують свою родину гідними та комфортними умовами життя, бізнес перестає бути для них виключно джерелом прибутку. За допомогою своєї компанії вони намагаються втілити маленьку Європу в Україні — будують нові заводи, починають вести бізнес по-новому і формувати культуру компанії. Їм хочеться створити свою маленьку справедливу державу.

Фінансова мотивація у разі переходу на гнучку систему управління теж проглядається, але гроші тут відіграють принципово іншу роль. Вони стають ресурсом, який дозволяє втілювати очікування.

Страх №4. Недовіра до чужого досвіду

У багатьох власників зберігається недовіра до гнучкої системи як до чогось, що відоме тільки з розповідей. Це не їх особистий досвід — а значить, шлях не до кінця безпечний. Правильність підходу в цьому випадку можна оцінити тільки завдяки чужим прикладам і зовнішнім ознакам. У власника немає гарантій, що в його компанії нова система теж дасть результат.

Як впоратися

Набути особистий досвід, почавши з маленьких кроків. Радикально змінювати систему не треба — нехай трансформація йде плавно. Після кожного відчутного кроку корисно обернутися назад і оцінити проміжні результати. Так картина змін у своїй компанії стане зрозумілішою.

Страх №5. Зміни не можна «помацати» відразу

Найпереконливіше звучать «свої» цифри. Але на старті неможливо точно виміряти результат і прорахувати, чи відіб’ються інвестиції у цьому конкретному випадку. Зате висока ймовірність, що видаткова частина виросте. Скоріш за все, потрібно буде найняти додаткових співробітників з новими компетенціями та новим рівнем оплати праці.

Як впоратися

Розібратися з цим страхом потрібно теж на двох рівнях — економічному та емоційному.

На економічному рівні варто згадати, який обсяг грошових втрат був істотним, але не «топив» бізнес, і виділити цей бюджет на експеримент. Як у першому випадку.

На емоційному рівні потрібно описати бажаний результат не в цифрах, а в не вимірюваних, але відчутних категоріях. Наприклад, не «продажі виросли в два рази» чи «витрати впали на 20%», а «стало комфортніше управляти компанією», «підвищилася точність управління» і «колектив швидше підхоплює та реалізовує ідеї». Власникові важливо раз на місяць відстежувати, чи змінюються відчуття в процесі керування, чи стає простіше і вільніше, чи з’являється легкість в управлінні. А в кінці року зробити масштабний зріз за всіма цими показниками. Нераціональні відчуття — хороший вимірювач, навіть у такому сухому економічному світі, як бізнес.

Ілюстрація: Depositphotos.com