Нейроменеджмент: как создать команду профессионалов с помощью знаний нейробиологии

Источник: "Комп&ньоН"

Поскольку мы ошибочно считаем мир, в котором живем, объективным, наши действия — в том числе как менеджеров — зачастую обречены на провал. Чарльз С. Якобс (Charles S. Jacobs), управляющий партнер и основатель Amherst Consulting Group, автор книги «Нейроменеджмент: почему кнут и пряник больше не работают», рассказывает об открытиях в сфере нейробиологии, которые дают возможность по-новому взглянуть на менеджмент.

Как оказалось, наш мозг не просто добросовестно записывает полученный жизненный опыт. Сканирование мозга выявило, что в наших головах создаются уникальные и субъективные версии окружающего нас мира, соответствующие нашим чувствам, убеждениям и желаниям. Поскольку мы ошибочно считаем мир, в котором живем, объективным, наши действия (в том числе как менеджеров) зачастую обречены на провал.

Управление умом

Вы не найдете двух людей, совершенно одинаково воспринимающих мир, поэтому нельзя верить в то, что окружающие интерпретируют наши действия так же, как мы. Нельзя рассчитывать и на то, что мы можем правильно объяснить действия других. Когда речь заходит о взаимоотношениях с сотрудниками, чьи личные цели зачастую отличаются от целей бизнеса, конфликты неизбежны.

Менеджер, руководствуясь самыми благими намерениями, может дать конструктивную обратную связь сотруднику по поводу его эффективности. Тем не менее вряд ли она совпадет с видением сотрудника. Стараясь сохранить лицо, работники негативно воспринимают любую критику и защищаются, обесценивая обратную связь и менеджера, который ее дает.

Как ни парадоксально, но и поощрение не всегда стимулирует сотрудников поменять свое поведение. Руководитель может расценивать повышение зарплаты на 5% как ценность в наше сложное время, тогда как сотрудник посчитает такое повышение ничтожно малым и унизительным.

Есть исследование, которое доказывает, что сотрудники оценивают важность награды исходя из того, каким (по их мнению) был мотив менеджера, давшего эту награду.

Здравый смысл бессилен, когда речь заходит о мотивах, определяющих поведение. Поскольку наш ум прекрасно рационализирует любой аргумент, противоречащий нашей точке зрения, именно эмоции, а не рациональность, движут принятием решения.

Принимая все это во внимание, для успешных управленческих решений необходимо прежде всего понять, как работники видят мир. Наш мозг имеет для этого все необходимое. Так, у нас есть зеркальные нейроны, которые работают не только тогда, когда мы совершаем действие, но и когда наблюдаем за действиями других. Поскольку эти нейроны также улавливают мыслительный процесс, который стоит за действием, они формируют основу нашей способности чувствовать эмпатию. Когда мы фокусируемся на информации, передаваемой зеркальными нейронами, мы можем предвидеть реакцию сотрудников на наши слова и действия, потому что так же отреагировали бы на них и мы сами. Затем мы можем определить, какие действия следует предпринять, чтобы получить желаемую реакцию.

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Обмануть себя

Наш взгляд на мир определяет наше поведение, следовательно, мы можем быть более эффективными в менеджменте, если будем обращать внимание на мысли и чувства людей, а не только на их поведение. Изучение мозга доказало, что идеи меняют химию мозговых процессов и восприятие.

Когда мысли человека более высокого порядка (не только о хлебе насущном) подкреплены целями и мотивами, мысли и поведение более низкого порядка гармонизируются с ними. Если руководитель может посеять в сотрудниках мысль о том, что необходимое поведение в организации улучшит их способность достигать личных целей, они будут мотивированы действовать так, как нужно руководителю. Поскольку наши умы обычно сопротивляются идеям, с которыми мы заведомо не согласны, необходимы особые уловки, которые помогут преодолеть защиту мозга, и фокус в том, чтобы использовать природные механизмы его работы.

Большинство ученых согласны с тем, что наш ум «видит» образами и историями, а наше уникальное видение мира — это самоусиливающаяся история, которую мы сами себе рассказываем. Мы оцениваем истории, примеряя их на себя. Они не утверждают, а только просят нас принять к рассмотрению альтернативную точку зрения, поэтому обходят ту часть мозга, которая защищается от новых идей. Истории затрагивают как нашу рациональность, так и эмоциональность, поэтому располагают потенциалом менять наше видение мира. В дальнейшем мы ведем себя в соответствии с новым видением, созданным этими историями.

Какие истории работают лучше всего? Повествующие о людях, собирающихся вместе, чтобы совместными усилиями достичь большего, чем могли бы в одиночку. Они обращаются к глубинным человеческим потребностям, вдохновляя приложить максимум усилий. Когда менеджер рассказывает такую историю и объединяет цели сотрудников с целями бизнеса, отпадает необходимость прибегать к обратной связи, наградам или длинным объяснениям, чтобы мотивировать персонал.

Менеджеры рассказывают свои истории не только на словах, но и с помощью действий. Фактически все, что делает менеджер, — это и есть история, поэтому он сам должен в нее верить. Лучшие руководители свято верят в то, что делают, и действуют в соответствии со своими убеждениями. Сотрудники подхватывают историю менеджера и начинают думать и действовать так, чтобы сказка стала былью. Это и называется лидерством.

Исследования подтверждают, что мы не можем контролировать людей против их воли: невозможно создать эффективную команду с помощью кнута и пряника. Лучшее, что можно сделать, это сформировать видение мира сотрудников таким образом, чтобы они были самомотивированы действовать на благо бизнеса. Это фундаментальное знание дает результаты не только в менеджменте, но и в любых других сферах человеческих взаимоотношений.

Бизнес — это сфера деятельности людей. Стратегии создаются и реализуются людьми, конкуренты и клиенты, как и менеджеры, — люди. Когда мы используем знания, полученные с помощью исследований мозга, нам становится легче понять каждый аспект бизнеса. Все что нам надо — изменить сознание.