Чому хороші менеджери створюють погані стратегії?

Помилки у корпоративній стратегії часто виникають самі по собі, як тільки компанія потрапляє у бермудський трикутник вузького фокусу цінності для акціонерів, вважає Майкл Портер (Michael E. Porter), директор Harvard's Institute for Strategy and Competitiveness.

Портер наголошує, що менеджери роблять велику помилку, коли намагаються прямо конкурувати із іншими компаніями. У такій війні не може бути переможців. Натомість, управлінцям слід розвивати чітку стратегію, завдяки якій компанія зуміє зайняти унікальну нішу на ринку.

Коли Портер лише починав свою роботу над дослідженням корпоративної стратегії, він щиро вірив, що провал у цій сфері є наслідком зовнішніх факторів, таких як споживчі тенденції чи технологічні зміни. Але пропрацювавши у даній сфері понад 25 років він визначив, що стратегічні помилки не є наслідком зовнішнього впливу. Компанія шкодить сама собі.

Деструктивна конкуренція

Невдала стратегія часто є наслідком неправильного уявлення менеджера про конкуренцію. Більшість компаній створені для того, щоб стати найкращими у своїй галузі, бути лідерами у кожному аспекті бізнесу — від ланцюжка постачань до розробки продукції. Проблема подібного підходу полягає в тому, що в жодній сфері не може існувати найкращої компанії. Спробуйте відповісти на запитання: "Який автомобіль є найкращим?" і ви обов'язково прийдете до розуміння, що це залежить від того, хто і в яких умовах буде ним користуватися.

Менеджери, які вірять, що вони можуть створити найкращу компанію в галузі, автоматично прирікають себе до так званої деструктивної конкуренції. Щоб уникнути цього, компаніям слід бути унікальними. Менеджери повинні задатися питанням: "Яким чином можливо надати споживачеві унікальну цінність, досягнути специфічного результату та задовольнити його потреби?"

Ще однією помилкою менеджерів є той факт, що вони покладаються на помилкове визначення слова "Стратегія". Адже існує так багато визначень цього терміну, що він взагалі перестає означати будь-що. Керівники частенько плутають стратегію із прагненням досягнути чогось. Наприклад, компанія, яка стверджує, що її стратегія — стати технологічним лідером чи консолідувати галузь — насправді говорить не про стратегію, а про ціль. Інші компанії можуть сплутати стратегію із діями: наприклад, назвати стратегією злиття та поглинання. Портер же доводить, що стратегія — це та річ, яка робить вас унікальними.

Портер розповідає про "Бермудський трикутник стратегії" — непорозуміння між якістю виконання робіт та цінністю для акціонерів. Протягом останніх десяти років, наголошує він, майже всі компанії вважали своєю ціллю створення цінності для акціонерів. Проте, насправді цінність для акціонерів — це лише результат, який з'являється завдяки відмінній якості виконання робіт.

Закономірно, що менеджери, компенсація яких була тісно пов'язана із цінами на акції компанії, поводилися так, наче саме вартість акцій є єдиною і остаточною ціллю. На щастя сьогодні деякі з них починають розуміти, що справжньою ціллю є забезпечення відмінної якості виконання робіт.

Правильний час, правильна ціна

Компанії, які прагнуть створити успішну стратегію, передусім повинні визначити правильну сферу та правильні продукти чи сервіси. Погана стратегія часто є наслідком неправильного визначення бізнесу, доводить Портер.

Ще однією помилкою, яку часто роблять менеджери, є невміння відрізнити операційну ефективність від стратегії. Операційна ефективність — це використання найкращих практик. Саме вона може сприяти підвищенню якості виконання робіт. Але Портер зауважує, що "якщо існує дійсно найкраща практика, то кожна компанія буде діяти тільки відповідно до цієї практики". Саме тут і виникає складність, адже для забезпечення ефективності компаніям дійсно слід використовувати найкращі практики. Але при цьому їм потрібно водночас підтримувати, посилювати та унаочнювати свої унікальні пропозиції та компетенції.

Менеджери часто дозволяють тимчасовим покращенням та операційній діяльності витіснити з поля зору більш широку стратегію створення унікального бізнесу і збереження конкурентної переваги. Щоб уникнути цього, менеджерам слід пам'ятати про стратегію кожної хвилини, під час кожної зустрічі та при прийнятті кожного рішення. Існує багато прикладів таких компаній, які починали зі створення хорошої стратегії, але потім втрачали її із поля зору і таким чином гинули під важкою рукою конкурентів.

Лідерство та стратегія

Портер ділиться своїми спостереженнями щодо аналітичних видань, стверджуючи, що вони люблять визначати передову компанію у кожній галузі. Це часто призводить до бажання скопіювати стратегію успішної компанії іншими компаніями цієї галузі. Але такий підхід ніколи не буває успішним, адже компанії намагаються копіювати, а не створювати свою унікальну пропозицію.

На чолі компаній, які можуть похвалитися хорошою стратегією, майже завжди стоїть сильний лідер, який не боїться вести компанію, робити вибір та приймати рішення. Стратегія кожного дня попадає під обстріл нових ідей, ініціатив, несхвальних відгуків і т. п. У такому жорсткому оточенні лідер повинен захистити курс компанії від втручань і залишитися відданим першочерговим цілям компанії.

Кілька років тому, корпоративна стратегія вважалася чимось таким, що, через страх витікання інформації до конкурентів, могло бути доступне тільки для топ-менеджерів компанії. Сьогодні важливою складовою стратегії компанії є її відкритість кожному в організації. Працівники компанії повинні бути ознайомлені зі стратегією для того, щоб діяти у відповідності до неї.

Більше того, відкритість та очевидність стратегії може навіть стати в нагоді для боротьби із конкурентами. "Якщо конкурент добре обізнаний з деталями вашої стратегії, йому буде легше відшукати свою унікальну нішу, щоб не копіювати те, що вже пропонується вами".

За матеріалами статті "Why do good managers set bad strategies?" Knowledge@Wharton (November 01, 2006).