Природа бізнесу, або Чому існують компанії

Джерело: kmbs journal

Споконвіку філософи замислювалися над екзистенціальним питанням: "Чому є щось, а не нічого?". Теоретики у сфері управління намагаються вирішити більш приземлені еквіваленти цього споконвічного питання, зокрема: "Чому існують компанії і чому ринок не спроможний усе регулювати?".

Сьогодні більшість людей живуть в умовах ринкової економіки, а централізоване планування згадують в історії як найбільшу економічну катастрофу XX століття. Та як не крути, більшість людей продовжують проводити своє трудове життя у централізовано-плановій бюрократії, яку ми називаємо "компанією". Люди тримаються одного роботодавця протягом багатьох років, замість того, щоб регулярно звертатися до ринку за пошуком кращого робочого місця, а їхня праця переповнена "стратегічними планами", складеними корпоративними керівниками.

Компанія American Fur Company зробила американського торговця хутрами і фінансиста Астора Джона Джейкоба найбагатшою людиною в Америці у 40-і роки XIX століття. Джейкоб заробив $20 млн. (на той час це дорівнювало одному відсотку ВВП США) і поклав початок клану Асторів, монополізувавши торгівлю хутрами у США. Джон Джекоб Астор став найбагатшою людиною у світі й на сьогодні займає четверту сходинку за розміром свого статку протягом всієї історії країни. Його випередили лише Джон Девісон Рокфеллер, Ендрю Карнегі та Корнеліус Вандербільт. Чому такі "острівці свідомої влади", як компанії, виживають у навколишньому "океані несвідомої співпраці"? Класична економіка не має відповіді на це питання. Адам Сміт у своїй праці "Багатство народів" ("The Wealth of Nations") вперше сформулював ідею про те, що економічна діяльність окремих індивідів, які діють винятково заради власного зиску, врешті-решт призводить до багатства і добробуту всього суспільства. Адам Сміт розпочинає свій трактат "Багатство народів" описом процесу поділу праці на заводі. Але Сміт нічого не згадує про керівників і менеджерів, які організовують роботу на заводі. Та, на жаль, наступники Сміта думали про це ще менше, повністю ігноруючи робітників заводу чи розглядаючи їх як "нудний чорний ящик". Якщо говорити аналогіями, то вони вважали за краще зосередити увагу на морі, а не островах.

Хто знає секрет чорного ящика?

Рональд Гаррі Коуз (Ronald H. Coase)

Коуз наполягав на тому, що будь-яка дія в економічному контексті в першу чергу пов'язана з витратами. Компанії змушені наймати працівників, вести переговори стосовно цін і виконувати умови контрактів, але це лише третина часу всієї бізнес-діяльності. Компанія — це, по суті, пристрій для створення довгострокових контрактів, а от короткострокові контракти є надто надокучливими і ресурсовитратними. Тоді постає питання: якщо ринки є настільки неефективними, чому компанії не стають гігантами навіки? Належний баланс між ієрархією і ринками постійно "перепаковується" під впливом сил конкуренції — створюючи компанії, підприємці можуть вибрати інструменти для зниження операційних витрат, але в результаті великі компанії стають млявими і неконкурентоспроможними.

Як вплинула робота Коуза "Природа фірми" на корпоративне управління сьогодні? Молодий Коуз вперше зацікавився функціонуванням компанії, коли подорожував американським промисловим центром у 1931-32 роках. Він відмовився від усіх підручників і попросив підприємців розповісти, чому вони зробили те, що зробили. Він вже сперечався зі своїми колегами-економістами і наполягав на тому, що для ведення бізнесу насправді не потрібна теорія і формули. І це, здається, дуже розумно, — перевіряти ідеї емпіричним шляхом.

Теорія Коуза продовжує пояснювати деякі з найзагадковіших проблем у сучасному бізнесі. Якщо в системі укорінилася довіра, для компанії є сенс "розтягнути" свій бренд на багато галузей промисловості та диверсифікувати бізнес. А ось там, де капітал і ринки праці є неефективними, для компанії краще локалізувати капітал і розвивати один-єдиний бренд. Лише погляньте на зростання великої і дуже диверсифікованої бізнес-групи в країнах світу, що розвиваються, — Tata Group (Індія) та Koc Holding (Туреччина). Багато західних спостерігачів звільнилися від цього як від пережитків примітивної форми капіталізму.

Вузький погляд Коуза, обмежений операційними витратами, дає лише часткове пояснення сили влади в компаніях. Розвиток новітньої школи послідовників Коуза призвів до ефекту бумерангу для теоретиків з управління, які захищали "ресурсну теорію" компаній. Ресурсна теорія — це концепція стратегічного управління, згідно з якою слід виявляти та розвивати унікальні ресурси та можливості компанії, що дозволяють досягти конкурентної переваги. Раніше у галузі стратегічного управління неявно передбачалося, що всі ресурси є однорідними, тому вся справа лише у їхніх комбінаціях. Ресурсна концепція розглядає всі ресурси як різні, тому варто аналізувати ресурси компанії з точки зору їх можливостей приносити економічну ренту. Завдання стратегічного управління — зберігати та залучати в компанію ресурси, які можуть приносити економічну ренту, визначати найбільш вигідну сферу їхнього використання і добиватися високої рентабельності. Прихильники ресурсної теорії стверджують, що компанії досягають успіху, управляючи широким спектром ресурсів, особливо тими ресурсами, які складно виміряти, зокрема корпоративною культурою і колективними знаннями. Це те, до чого ринки не можуть отримати доступ. Компанії можуть організувати виробництво і в подальшому створювати нові знання унікальними способами; вони можуть також робити довгострокові ставки на інновації, які будуть перепаковувати ринки, а не просто задовольняти попит. Теорія Коуза "провалів ринку" повинна бути доповнена теорією "організаційних переваг".

Усе це, безсумнівно, ускладнює концепцію "Природа фірми", водночас підтверджуючи неоднозначне рішення, яке Коуз зробив багато років тому як молодий студент Лондонської школи економіки: варто заглянути у чорний ящик, а не просто ігнорувати його, а також вивчати бізнес, а не лише гратися з теоріями. Як Ви гадаєте, цього достатньо, щоб інші вчені почали наслідувати його приклад і вивчати реальний світ?

За матеріалами "Why do firms exist?", Schumpeter, The Economist.