Смена караула

Автор: Наталья Дорошенко
Источник: "Власть денег" (№38, 2013)

Стать руководителем в сформированном коллективе сродни участию в компьютерной игре: враги повсюду, а где "оружие" и "жизни" — пока неизвестно.

Автор коллажа: Олег Локтев

Такова статистика, которой руководствуются владельцы бизнеса. Это, значит, что управленцу требуется почти два года на полную адаптацию в компании. Такой и без того сложный и длительный для управленца период часто усложняется сопротивлением персонала.

"Некоторое время назад меня пригласили возглавить одну консалтинговую компанию в Донецке. Задача оказалась не из простых, поскольку я пришла на место, фактически, создателя и вдохновителя этой небольшой компании, — рассказывает Тиана Зарубина, директор консалтинговой компании "Триумф" в Украине (штат украинского офиса — 37 чел., общ. — 200 чел.). — Большинство сотрудников работали здесь со дня основания, и пришли с командой экс-босса. До его увольнения здесь царила атмосфера демократии и "семейности". Загвоздка была лишь в том, что бизнес в таком режиме не приносил требуемого дохода, и собственники приняли решение сменить руководителя и весь подход к организации бизнес-процессов. Естественно, мой приход и все нововведения были восприняты в штыки. Почти полгода коллектив существовал в состоянии напряжения и стрессов. Были моменты, когда хотелось уйти. За этот период сменилось почти 50% команды. В нашем случае, это были скорее позитивные изменения. Однако для многих компаний это могло бы стать крахом".

По мнению собеседницы "ВД", самое сложное в этот период постоянных стрессов и массированного давления — не наделать ошибок, которые будут дорого стоить и боссу, и всей компании.

Big mistake

Акклиматизация нового босса — очень сложный момент. На то есть сразу две причины. Во-первых, существует мнение, что руководителю, в силу его опыта и профессиональных, личностных качеств, адаптация вообще не нужна. Поэтому новоиспеченному боссу, как правило, не дают времени на "раскачку".

Во-вторых, даже если в компании осознают необходимость помощи руководителю в период его адаптации, то возникает вопрос, кто эту помощь может оказать. Очевидно, что собственник заниматься подобным вопросом не будет, как и генеральный директор. Привлекать нижестоящий персонал — некорректно.

Остается только HR. К сожалению, далеко не во всех компаниях эта служба организована таким образом, что ее руководитель может помочь даже линейному менеджеру в период адаптации, не говоря уже о топе.

В такой ситуации новый руководитель остается тет-а-тет со своими проблемами. И многие из них совершают в этот период ряд иногда роковых для них ошибок.

Ошибка первая — попытка сбросить с пьедестала прежнего босса. "Главная ошибка нового руководителя — это резкая критика прошлого руководства. "С порога" такой шаг делать нельзя, тем более, если вы новый человек в компании и предыдущего босса коллектив очень любил", — считает Антонина Маринченко, консультант по рекрутингу компании Newbreed (штат — 12 чел.).

Заявления типа "вчера было плохо, а с моим приходом станет по-другому и хорошо", по мнению эксперта, это, во-первых, прямой путь к негативу со стороны коллектива, а во-вторых — любые обещания повышают ожидания и усиливают скепсис со стороны подчиненных. Подобные высказывания дают лазейки для упрека за невыполненные обещания.

Ошибка вторая — желание выслужиться перед руководством, игнорируя коллектив. "Многие топ-менеджеры слишком стараются понравиться учредителям и не уделяют должного внимания коллективу, — говорит Светлана Иржакова, региональный менеджер дистрибуторской компании FRT (строительные материалы, штат — 40 чел.) — Как правило, это выражается во всевозможных нововведениях, которые наиболее ярко демонстрируют бурную деятельность нового руководителя".

Игнорирование коллектива в этот период приведет к тому, что новому боссу просто не на кого будет опереться в будущем. На начальном этапе работы приоритеты должны быть расставлены в пользу подчиненных.

Ошибка третья — поиск опоры. "Очень часто новоиспеченные боссы слепо следуют правилу "хочешь возглавить коллектив — сделай нескольких человек своими союзниками". Сразу это делать категорически нельзя, так как искусственное возвышение одного сотрудника вызовет недовольство остальной части", — считает Антонина Маринченко.

Подобные манипуляции стоит оставить на более поздний период.

Ошибка четвертая — в чужой монастырь со своим уставом, или немедленные нововведения. Светлана Иржакова рассказала, что когда к ним в компанию пришел новый региональный директор, его приняли в штыки лишь по той причине, что он даже не попытался понять особенности организации их работы.

"На первой же встрече новый директор собрал нас и огласил новый уклад работы, — рассказывает Светлана. — Он умудрился предложить схему работы, при которой мы обязаны были отказаться от привычного автономного режима, а вникать в дела других регионов. Он настолько перевернул привычную схему работы, что это вызвало настоящий бунт. К нашему счастью, человек продержался меньше полугода, и все вернулось на круги своя".

По мнению опрошенных экспертов, нововведения в новой для человека ситуации — это наиболее рискованный шаг. Именно при таком подходе можно совершить самые "дорогие" ошибки.

Незнание специфики, реальных возможностей своих подчиненных и т. д. может привести к краху любую, даже очень хорошую, идею. Не говоря уже о том, что персонал, пребывающий в стрессе от смены руководства, может просто не воспринять новых идей. Итогом станет бунт, саботаж или увольнение ключевых сотрудников.

Артподготовка

Приход нового руководителя легко может стать причиной массового увольнения. Поэтому вектор работы в первые дни должен быть направлен именно на персонал, считает Елена Яковенко, управляющий партнер агентства prcom (pr, btl, smm-услуги, штат — 10 чел.).

"Смена топ-менеджмента — это мини-кризис для любого коллектива. Сотрудники находятся в состоянии неопределенности и стресса: непонятно, чего ждать от нового начальства, какие требования, задачи будут перед ними поставлены, планируются ли увольнения. Задача нового руководителя развеять домыслы и страхи, которые могут возникнуть стихийно, и снизить уровень неопределенности", — говорит Яковенко.

Для того чтобы смена руководства была не столь болезненна для всех сторон и во избежание ошибок, в первую очередь необходимо провести "артподготовку". "Всем известный факт, что неизвестность усиливает страх. Поэтому в первую очередь важно убрать этот фактор, — считает Тиана Зарубина. — Если руководитель — новичок в компании, дать сведения о нем необходимо. Новый босс не должен быть "темной лошадкой". Это поможет избежать слухов и частично снять напряжение".

При этом необязательно рассказывать о человеке заранее. Антонина Маринченко, например, предлагает предоставить информацию о себе во время первой встречи.

"До появления перед командой необходимо подготовить грамотную презентацию и продумать возможные "неудобные" вопросы, которые могут возникнуть у коллектива. Кроме того, руководитель должен знать, как зовут подчиненных, их обязанности до знакомства. Такого рода подготовка может смягчить "углы" первого собрания, а обращение к подчиненным по имени — наилучшая демонстрация того, что руководитель намерен с уважением и терпением относиться к своей команде", — поясняет она.

Также, по мнению экспертов, важно продумать форму знакомства с командой. Некоторые руководители организовывают личные встречи с ключевыми сотрудниками. Однако, по мнению организационных психологов, такой подход не самый лучший. Когда информацией владеют не все, это всегда приводит к появлению слухов и скрытым конфликтам в группе.

Оптимальный вариант — первая коллективная встреча со всеми подчиненными одновременно, на которой босс максимально подробно расскажет: кто он, откуда пришел, о своих прежних заслугах и, что немаловажно, озвучит свою контактную информацию и очертит круг вопросов, по которым сотрудники могут к нему обращаться. Это значительно упростит всем дальнейшее существование и снизит риски нарушения субординации.

Стать своим

После этапа первого знакомства и взаимных "реверансов" самое время приступать непосредственно к задачам, ради выполнения которых босс занял свое кресло. Чтобы удержаться в нем, достаточно следовать трем правилам.

Коммуникация прежде всего. "Не откладывая в долгий ящик, организуйте отдельную встречу с ключевыми сотрудниками. Расскажите о своем профессиональном опыте, целях и задачах, которые вы планируете достичь в ближайший период. Максимально подробно остановитесь на ваших требованиях и стандартах работы. Открытость, диалог и прозрачность рабочих процессов — лучший способ наладить взаимоотношения с подчиненными", — советует Елена Яковенко.

Важно озвучить поставленные перед боссом задачи. Если изменения в общей политике работы отдела все-таки будут — стоит и их озвучить, предупредив о новых правилах/возможностях/делегировании полномочий и, обязательно, о поощрении за высокие результаты работы.

О способах реализации и достижения результатов говорить сразу нет смысла. Зато сотрудники в целом будут представлять, что их ждет.

Докопаться до сути. "Для того чтобы выявить "узкие места" и сильные стороны компании, понять, какие новые идеи и подходы вы можете привнести в организацию — не стесняйтесь задавать вопросы. Не смотрите на подчиненных с позиции начальника и не бойтесь в случае необходимости спросить совет. Ваша главная задача на начальном этапе — максимально полно собрать, изучить и проанализировать бекграунд — информацию", — продолжает Елена Яковенко.

На начальном этапе работы самое важное — не стать наглядным примером народной поговорки "поспешишь — людей насмешишь". Временные рамки здесь имеют принципиальное значение.

Опыт зарубежных компаний, описанный в специальной литературе, показывает, что только через месяц новый руководитель может предлагать какие-то мероприятия по улучшению работы вверенного ему подразделения. Еще три месяца ему дается на апробацию. И только по истечению четырех месяцев допустимо массовое внедрение инноваций, предлагаемых новым боссом.

Сохранить традиции. Конечно, рабочие задачи имеют первостепенное значение. Но не стоит забывать и о психологической составляющей работы. О ней стоит позаботиться в первую очередь. Скатываться до "заигрывания" с подчиненными не стоит, но продемонстрировать лояльность и терпимость — очень важно.

В каждой компании, например, существуют свои негласные правила и ритуалы. Это могут быть летучки по понедельникам или совместные посиделки по пятницам.

Если есть такая возможность и ритуалы не являются деструктивными, стоит приложить усилия, чтобы сохранить их. Это станет дополнительной психологической подушкой безопасности для подчиненных и покажет конструктивный настрой нового босса.