Большой талант для маленькой компании

Автор: Роман Крецул, "Кадровый менеджмент" (№2, 2006)

Система управления талантами в маленьких и средних компаниях во многом отличается от систем, принятых в крупных корпорациях. При отсутствии средств на полномасштабные программы поиска и удержания талантливых сотрудников, у малых компаний, тем не менее, есть одно неоспоримое преимущество — возможность работать с лучшими сотрудниками один на один.

Учение об идеях

Удержание и развитие талантливых сотрудников — на самом деле гораздо более сложный и ответственный процесс, нежели их привлечение и отбор. К сожалению, в большей части литературы по этой теме рассматриваются примеры из практики крупных компаний. Между тем, нет никаких причин, которые не позволили бы небольшим организациям иметь продуманные схемы управления талантами.

Главная трудность, с которой сталкиваются предприятия, представляющие малый и средний бизнес, — это отсутствие специального подразделения (или хотя бы отдельного сотрудника), занимающегося вопросами корпоративной культуры и поддержанием комфортной для персонала атмосферы. Обычно эту функцию выполняют первые лица или руководители разных уровней. Что же может сделать директор малой компании для развития талантов?

Во-первых, необходимо ориентироваться на долгосрочную перспективу: пока работа с лучшими сотрудниками будет полностью отлажена, могут пройти годы — особенно если этот процесс инициирует один человек.

Во-вторых, следует уделять внимание не каким-либо специальным знаниям и навыкам, а культивации соответствующего образа мышления, поддержке инноваций и инициативы.

В-третьих, чтобы не начинать построение такой системы с нуля, можно нанять несколько человек с необходимыми навыками и отвести им роль локомотива в намечающихся преобразованиях.

Стратегия привлечения

Внедряя программу управления талантами, многие руководители малых и средних компаний начинают с того, что назначают на ведущие должности сотрудников, обладающих, как им кажется, необходимыми навыками. На самом же деле первым реальным шагом должно стать осмысление управления талантами как стратегического процесса. Видеть стратегию нужно даже в том случае, если основные задачи компании еще не окончательно сформулированы. Чтобы понять ключевые навыки сотрудников «новой формации», можно заполнить опросник, приведенный на рис. 1.

В приведенных вопросах нет ничего слишком сложного, но, тем не менее, ответив на них честно, вы сможете заново взглянуть на систему управления знаниями и навыками персонала в компании. Мышление стратегическими категориями, хотя и часто воспринимается как что-то эфемерное, на практике приводит к вполне осязаемым, реальным результатам. Здесь можно привести пример из практики одной западной IT-компании среднего размера, в которой долгое время стоял вопрос заполнения вакансий программистов.

Система собеседований и профессионального тестирования кандидатов занимала очень много времени, и участники этого процесса редко общались друг с другом. В итоге, с течением времени оказалось, что на разных этапах собеседований от соискателей требовались прямо противоположные качества.

Ситуация усугублялась и тем, что на таком динамичном рынке, как рынок информационных технологий, претенденты иногда попросту уставали ждать ответа от компании и устраивались на другую работу, причем нередко с менее выгодными условиями. Менеджеры уже отчаялись найти подходящих сотрудников, и руководитель поставил перед ними задачу вместе подумать, что нового можно привнести в процесс подбора.

В первую очередь были определены точные требования к соискателям. Затем было предложено проводить так называемые «вечера найма», на которых все менеджеры собирались бы вместе и обсуждали кандидатов, после чего принимали окончательное решение относительно них. Проблема была решена в самые краткие сроки. Здесь необходимо оговориться, что компании помогли не столько «вечера найма», сколько то, что руководитель вовлек в процесс подбора внутренних «сторонников» и подтолкнул их к мышлению в рамках общей стратегии бизнеса. В малых компаниях, в отличие от средних, закрытие даже единичной вакансии представляет отдельный бизнес-процесс.

Но в любом случае, при заполнении каждой вакансии нужно подумать о трех пунктах. Поиск. Как мы ищем кандидатов? Прибегаем ли мы к услугам агентств, и если да, то каких? Участвуем ли мы в программах работы с карьерными службами в вузах? Размещаем ли мы вакансии на рекламных плакатах, в газетах или на нашем собственном сайте? Выбор. Какие методики подбора мы используем? Сколько людей должны интервьюировать каждого кандидата? Какие критерии являются для нас определяющими при записи кандидата в short-list и при выборе лучшего кандидата? Адаптация. Что мы можем сделать в первые недели и месяцы, чтобы новый сотрудник почувствовал себя на рабочем месте как дома и участвовал в жизни компании?

Не наймом единым

К сожалению, общей чертой многих руководителей малого и среднего бизнеса является восприятие таланта как чего-то внешнего по отношению к организации, связанного исключительно с подбором новых сотрудников. Зачастую это не дает возможности уделить должного внимания текущей деятельности и стимулировать уже работающий персонал. Во многих компаниях обсуждение вопросов развития сотрудников нередко откладывается на следующий день, неделю, а порой и месяцы. Говоря о развитии уже работающего персонала, требуется учитывать несколько особенностей.

Первая из них — необходимость фокусироваться не столько на повышении удовлетворенности сотрудников работой, сколько на их вовлеченности в бизнес. Вторая — пересмотр системы обучения. Например, многие крупные корпорации берут за основу дорогие системы дистанционного обучения, требующие постоянной поддержки со стороны провайдеров.

Вряд ли представителям малого и среднего бизнеса стоит перенимать эту практику — велика вероятность, что многие функции из-за нехватки средств попросту придется «урезать». Вместо этого можно наладить полноценное обучение на рабочем месте, под руководством более опытных коллег. И последняя особенность — до сих пор при оценке персонала во многих малых компаниях акцент делается на исправлении недочетов и корректировке слабых сторон. Гораздо более эффективной тактикой будет выявление сильных сторон каждого сотрудника и поручение ему заданий, с которыми он сможет справиться лучше остальных.