Як уникнути «пастки» власного успіху

Дуже часто попередній успіх стає для компанії не просто перешкодою для розвитку, але початком її падіння. Як цьому запобігти? Про це пише у своїй статті Річ Лессер (Rich Lesser), генеральний директор Boston Consulting Group.

Річ Лессер (Rich Lesser)

Уявимо компанію, яка може похвалитись чудовим фінансовим станом, такою ж репутацією та ринковими позиціями, які для більшості гравців виглядають недосяжними.

Як правило, такі організації надмірно впевнені в собі — переконані у незаперечній правильності власної бізнес-моделі та видатних талантах своїх управлінців. А тим часом між підрозділами споруджуються майже нездоланні перепони, роздуваються штати, а здатність керівників до самокритики випаровується. Ми й так переможці — тож навіщо нам ставити щось від сумнів?

Проте межа між здоровою впевненістю і самовпевненістю є підступно-тонкою. Знов і знов ми спостерігаємо, як успішні протягом тривалого часу компанії скочуються з «п’єдесталу» до виру масштабних проблем (подеколи це відбувається з карколомною швидкістю). Зараз термін життя публічних фірм є коротшим, ніж будь-коли. Що ж може вчинити лідер успішного бізнесу з тим, аби запобігти падінню та дати компанії новий поштовх до розвитку ще до того, як гримне криза? Хоча ситуація кожної організації унікальна, є деякі спільні риси, притаманні тим, хто спромігся не потрапити до «пастки» власного успіху.

Вміння сприймати реальність такою, якою вона є

Один колишній партнер BCG, який працював із Джеком Велчем (Jack Welch), екс-головою GE, розповідав, що найважливішою, на його думку, рисою Велча було вміння змусити керівників взаємодіяти зі світом таким, яким він є (а не таким, яким хотілося б його бачити). Використання відповідних контрольних точок, зразків для порівняння, формулювання непростих запитань, проведення оцінювань продуктивності нових продуктів чи ініціатив, — все це може допомогти організаціям не застрягнути в зоні комфорту.

Усвідомлення «невблаганної терміновості поточної миті»

Хоча цей вислів Мартіна Лютера Кінга (Martin Luther King) стосується цілком іншого контексту, він якнайкраще обмальовує одну із найнагальніших потреб корпоративного світу. Компанії з сильними позиціями знаходять всілякі виправдання, щоб уникнути некомфортних для себе змін. Але в час, коли конкурентна ситуація змінюється з небаченою стрімкістю, лідер повинен випереджати події, формулюючи новий порядок денний та задаючи темп і тон змінам.

Протистояння спокусі покладатися на «перевірених людей»

Це головна теза, яку Індра Нуї (Indra Nooyi), генеральний директор PepsiCo, доносить на семінарах для новопризначених CEO. Кадри, які можна назвати «перевіреними людьми», прагнуть зберегти минуле, а не творити майбутнє. Щоб компанія просувалась вперед, керівники мусять поставити управлінців перед викликами, які б спонукали їх перетворитись на каталізаторів змін. Зрештою, багато хто проявляє себе у цілком неочікуваний спосіб і трапляється, що найзатятіші скептики стають істинними прихильниками трансформацій. Але даючи спокійно працювати тим, хто хоче, аби все залишалось як є, ви транслюватиме відповідний сигнал всій компанії.

Профілактика організаційного «склерозу»

Чимало успішних організацій стикаються з двома взаємопов’язаними проблемами. По-перше, за своєю природою вони повільні та бюрократичні. Це багатошарові структури, де сфера повноважень окремих управлінців є занадто вузькою. Тому лідери втрачають зв'язок з реаліями бізнесу, рішення приймаються довго, а найкращі виконавці жаліються на надмірний контроль та брак потрібних їм повноважень. По-друге, оскільки в таких компаніях часто переважає зорієнтованість не на командний, а на індивідуальний результат, співпраця в них є, м’яко кажучи, неефективною (особливо це відчувається при реалізації проектів, які охоплюють кілька напрямів). Надання організаційній структурі гнучкості та формування середовища, яке б стимулювало потрібний тип індивідуальної поведінки та міжособистісної взаємодії, може спричинити «вибух» енергії та продуктивності.

Лідери, які трансформують успішні компанії, рідко пригортають увагу преси, але це не заважає їм досягати неймовірних результатів. Серед прикладів таких керівників — Френк Блейк (Frank Blake), екс-CEO Home Depot, та Ламберто Андреотті (Lamberto Andreotti), колишній генеральний директор Bristol-Myers Squibb. Свого часу вони очолили компанії з дуже міцними позиціями, але при цьому змогли перевизначити стратегічну ідею та зміцнити конкуренту перевагу, що дозволило збільшити акціонерну вартість цих фірм на близько $200 млрд.

За матеріалами "The biggest mistake a successful company can make", Fortune.