П’ять уроків лідерства, яких не можна вивчити в бізнес-школі

«Спочатку він розповідав про значущість натхнення, потім — про силу пристрасті, після чого почав віщати про цінність візії. І тут я почав засинати», — так описує Джефф Хейден (Jeff Haden), відомий публіцист (у минулому — керівник підприємства), свої враження від лекції, на якій один відомий гуру розповідав про риси видатного лідера.

Джефф Хейден (Jeff Haden)

1. Інформація мінлива — почуття вічні

Логічно виклавши аргументи на користь певного рішення, ви з більшою ймовірністю здобудете його прихильників. Тому графіки, таблиці, діаграми — надзвичайно корисна річ. Єдиний недолік — ніхто цього надовго не запам’ятовує. Але поставте підлеглого у незручне становище в присутності інших — і він до кінця життя вам цього не забуде.

Якось під час наради я відреагував колкістю на коментар працівника. Засміялися всі — крім нього. (В мене була репутація «снайпера», котрий «вистрілював» сарказмами направо та наліво — тож я вважав, що при кожній нагоді мушу підкинути ущипливе слівце.) Хоча я відразу вибачився, мої стосунки з цією людиною було зруйновано.

Отже, добре подумайте перед тим, як щось казати людині. Помилку в даних виправити можна, натомість удар, нанесений по самолюбству, — ні.

2. Найкращих ідей у презентаціях не знайдете

Презентації — це ідеальний спосіб детально викласти складну інформацію. Натомість для того, щоб донести гарну ідею — вони аж ніяк не підходять. Якось під час однієї презентації, присвяченій запровадженню системи «шість сигма», я відчув, що мене нудить від викладення усіляких «аксіом». Тоді я почав переривати працівників, що виступали, та просити їх зв’язати усе до купи. Мало кому це вдалося. Тоді ми відкинули «офіціоз» та спробували порозмовляти про дані, аналітику, висновки. Знов-таки, нічого цікавого я не почув. Що ж, не дивно…

Аби почути цікаві думки — презентації не потрібні (зрештою, гарну ідею можна умістити в одно чи два речення). Треба лише вміти вислуховувати своїх підлеглих; бо найцікавіші ідеї — завжди їхні. Крім усього, ваші працівники обожнюватимуть вас, якщо усвідомлять, що ви їх чуєте. Гарантую — навряд чи ця риса була притаманна їхнім колишнім босам.

3. «Кара за ініціативність» вбиває потік ідей

Найкраще, коли людина, яка є автором певної ідеї, бере на себе відповідальність за те, щоб привести її до ладу. Звісно, більше всього пропозицій — у ваших найефективніших працівників. Але вони й так вже працюють більше, ніж будь-хто інший. Отже, якщо щоразу, коли в цих людей з’являтиметься нова пропозиція, ви покладатимете на них нові обов’язки, потік ідей вичерпається.

Якось мій «зірковий» підлеглий сказав мені: «Нарешті, до мене дійшло, що треба перестати вам щось пропонувати. Бо кожного разу, коли я це роблю, ви валите на мене додаткову роботу».

Тож краще запитуйте працівника — цікаво йому взяти на себе додаткові обов’язки та відповідальність або ні.

4. Якщо говоритимете лише про позитив, обов’язково натрапите на негатив

Розказуючи людям, чому саме прийняли таке рішення, ви намагатиметеся акцентувати увагу на його позитивних наслідках. Водночас працівники шукатимуть підступу. Бо у бізнесі не буває доброго, щоб на зле не вийшло — принаймні, для декількох людей.

Колись я запропонував удосконалення до системи збору паперового пилу, котре повинно було покращити стан повітря на цілому підприємстві. Я випустив з уваги одне — якщо б це запровадили, умови праці кількох робітників були б такими, що, принаймні, частину робочого дня вони виглядали б так, мовби їх у муці виваляли.

Ніколи не замовчуйте неприємні наслідки, навіть якщо вони більшою мірою гіпотетичні, ніж реальні. Говоріть людям про них відкрито; покажіть: ви розумієте, що найгірше може статися під час проекту, а також, як це може зачепити членів команди. Тоді підлеглі не лише вас більше поважатимуть — вони також докладатимуть зусиль для того, щоб потенційно негативні наслідки не втілилися у реальність.

5. Дані — точні, але люди праві

Зрозуміло, що аналіз даних — ваш найкращий союзник. Адже подеколи саме дані наштовхують вас на єдиний правильний висновок. Щоправда, попри це вам доводиться приймати цілком інше рішення.

Якось я перевів дві групи працівників (десь 30 осіб) в іншу зміну. Бо розрахунки показали, таким чином можна оптимізувати основний виробний процес, що, у свою чергу, приведе до підвищення загальної продуктивні праці на 10%. Більшість людей зустріли ідею багнетами. Втім, я достеменно знав — справжні лідери подеколи мусять приймати непрості рішення та повинні зробити усе можливе та неможливе для того, щоб отримати потрібні результати.

Але у підсумку виявилося, що нічого доброго я не зробив.

Звісно, мої розрахунки чудово виглядали на папері. Більше того, вони навіть спрацювали на практиці. Єдине: нові розклади поставили під загрозу сімейне життя моїх найпродуктивніших працівників. Тож, врешті-решт, я витягнув голову із піску та почав поновлювати старий режим роботи. Що ж стосується підвищення продуктивності, ми знайшли інші способи, як можна було це зробити.

Часом рішення повинно базуватися на чомусь більшому, що не обмежувалося б рамками аналізу та логіки розмірковувань. Загалом, жодне рішення не можна приймати у вакуумі, бо реалізовуватимуть його люди.

Управлінський процес повинен ґрунтуватися на даних. Але, якщо йдеться про справжнє лідерство, то у процес прийняття рішень вкраплюються і суб’єктивність, і навіть певна хаотичність. Якщо підлеглі з вами не погоджуються, запитайте — чому. Але не варто робити цього з метою відстояти свою позицію. Запитуйте, щоб навчатися.

Ви знаєте те, чого не знають ваші працівники; натомість вони знають дещо, чого не знаєте ви. Завжди уважно вислуховуєте усе, що хочуть вам сказати підлеглі.

За матеріалами "5 Leadership Lessons An MBA Can’t Provide", CEO.com.