Чем «грозит» компании оптимизация бизнес-процессов?

Автор: Любовь Цымбал

Часто оптимизация бизнес-процессов воспринимается как вынужденная мера, связывается с сокращением чего-либо, в частности, персонала… И этот процесс вызывает настороженность со стороны руководителей и сотрудников. Ведь вносимые изменения в работу компании, это своего рода выход из зоны комфорта — привычного рабочего состояния, трудо- и материально затратный процесс для компании. Что же на самом деле влечет за собой оптимизация бизнес-процессов? Влияет ли она на сокращение штата персонала, блокирует ли продвижение по карьерной лестнице?

Любовь Цымбал

Для конечного потребителя важно получить качественный продукт по хорошей цене и в оговоренные сроки. И его не должны беспокоить вопросы: как налажен процесс работы производителя, какие препятствия стоят на его пути, с какими трудностями сталкивается компания. Если он заказал у вас, значит, он вам доверяет. И как не только не потерять доверие, а наоборот, его повысить, чтобы клиент вернулся снова к вам и порекомендовал вас своим знакомым? Ответ очевиден — наладить эффективное протекание внутренних бизнес-процессов.

Вы все еще балансируете между двумя путями: оставить все как есть, не поддавая корректировке и изменениям существующие процессы, или же приобщиться к изменениям и максимально повысить эффективность? Оставить все как есть — это путь к поражению. Принять изменения — к успеху. Вот несколько цифр для большей убедительности: минимальное снижение затрат при внедрении проекта составляет 10%, максимальное до 50%. Но это не основное преимущество. Только представьте себе: от 25% времени освобождается от решения рутинных операционных активностей и перенаправляется на планирование и анализ, что и является основным преимуществом в развитии компании.

Если вы выбрали второй путь, вот список первых шагов, которые помогут максимально безболезненно запустить оптимизацию.

На первом этапе необходимо определить для себя конечный результат: что вы ожидаете от проведения пересмотра бизнес-процессов. Ведь от получения желаемого результата зависит и составление «карты бизнес-процессов». Изменить внутренние взаимосвязи в компании можно как полностью, так и одного конкретного департамента или одного конкретного процесса.

На втором этапе нужно определить, какие бизнес-процессы в вашем бизнесе являются основными, какие вспомогательными (сервисные функции).

На третьем этапе следует определиться, кто будет внедрять изменения. И здесь мой совет комбинировать команду внедрения из сотрудников компании и проектной команды, приглашенной извне. Причин несколько: никто лучше ваших сотрудников не знает существующие бизнес-процессы, существующие взаимосвязи, микроклимат в коллективе, а это однозначно огромный плюс. Но, с другой стороны, огромный минус делать все исключительно собственными силами. Так как все сотрудники компании загружены ежедневной операционной работой, то часто это, если нет внешнего менеджмента, является причиной срыва сроков проекта. Кроме того, у внешней проектной команды уже есть опыт внедрения аналогичных проектов, а это значит, что можно просчитать уровень сопротивления сотрудников компании на каждом этапе внедрения проекта. А ведь если мы знаем все негативные всплески во время проекта, значит, мы можем этим управлять.

На четвертом этапе необходимо провести аудит существующих бизнес-процессов в компании и выявить те места, которые создают преграды для нормального функционирования и развития компании, а также те, которые усугубляют и замедляют получение конечного продукта потребителем. Например, повторяющиеся операции, неэффективные точки контроля, трудоемкие ежедневно повторяющиеся операции, не приносящие дополнительной экономической выгоды для компании, и так далее.

На пятом этапе анализируются результаты, а также разрабатывается проект изменений в компании. Это совместная работа внутренней команды компании и внешней, которая предложит вам лучшие работающие практики. На этом этапе внедрения основная нагрузка ложится на внутреннюю команду проекта. Конечно, вы можете, ссылаясь на занятость ваших сотрудников, поручить это внешней команде проекта, но нужно помнить, что внешние эксперты уйдут по окончанию проекта, а ваши сотрудники останутся с теми знаниями, которые были и на старте. Поэтому ваше решение по распределению работы между внутренними и внешними экспертами должно быть взвешенным и сбалансированными.

На мой взгляд, основная задача на этом этапе — это изменение микроклимата в коллективе. Понимание сотрудниками компании причин необходимости изменений вовлечет их в работу, покажет, как от вклада каждого сотрудника зависит общий результат компании, а это принесет эффективность для компании не только на завтра, но и на будущее.

Ошибочным есть мнение, что, проводя автоматизацию и оптимизацию бизнес-процессов в компании, идет сокращение штата, исчезает возможность карьерного роста. Нет, это заблуждение. Оптимизация позволяет ручной операционный труд автоматизировать, структурировать и систематизировать работу. А, значит, создает дополнительное время для стратегических, важных задач компании, для развития и усовершенствования знаний и практического опыта сотрудников.

Не бойтесь изменений. Бойтесь остаться на том уровне, который уже достигнут. Ничего в нашем мире нет более постоянного, чем изменения.

И, как говорил легендарный генеральный директор компании General Electric Джек Уэлч, любые перемены несут с собой новые возможности. Поэтому реакцией организации на изменения должно быть не выжидание, а повышение активности.

Об авторе:

Любовь Цымбал, генеральный директор компании «Группа Финансовых Решений» / Finance Solutions Group (FSG). Высокопрофессиональный менеджер с опытом работы более 25 лет в финансовой сфере и операционном управлении в международных и украинских компаниях.