Кризове лідерство: дві ролі керівника

«Зараз, коли компанії цілого світу, опинившись у безпрецедентних за складністю обставинах, ведуть боротьбу за виживання, їхні керівники проходять випробування на дієвість лідерства; у багатьох відношеннях управління стає драмою, яка мало відрізняється від драм, що розгортаються на сцені», — пише професор IMD Самех Абадір (Sameh Abadir).

Часто ми очікуємо, що лідери мусять діяти у якійсь заздалегідь визначений спосіб. Наприклад, CEO має демонструвати рішучість, а фінансисти — обережність, зваженість та певною мірою консерватизм. Проте, як правило, криза спростовує наші уявлення, змушуючи управлінців виходити за межі свого традиційного амплуа. Як свого часу зауважив соціолог Ірвінг Гофман (Erving Goffman), «під час кризи менеджери в різний час мають з’являтися в різних ликах».

«Капітани великих криз» мусять грати дві основні ролі: головну та непомітну роль «другого плану». Перебуваючи на «авансцені», вони надихають, вселяють віру, дають надію та транслюють свою візію по цілій організації. Аби досягти щирості виконання цієї ролі, потрібні здатність виявляти непідробне співчуття та «залізна» вірність взятим зобов’язанням. Таким лідерам притаманна доброта та скромність; а головне для них — турбота про інших.

Всі ці якості мають поєднуватися з характеристиками, які необхідні для виконання ролі «другого плану», коли керівники реалістично оцінюють загрози, збирають інформацію та заглиблюються в деталі процесів для того, щоб сформулювати план порятунку. В цій ролі лідери проявляють тверезість розуму, впевненість та мужність.

Але як змінювати різні «личини», залишаючись вірним собі? Як одночасно виконувати дві дуже різні лідерські ролі? Для цього варто зробити наступне.

Визнати наявність кризи. Неможливо вийти зі складної ситуації, не прийнявши її як факт. Оптимізм налаштовуватиме вас на дії, але реалістичність мислення не дасть взяти гору наївності та збереже від пізніших гірких розчарувань. Донесіть до своєї аудиторії неприкриту правду так, аби люди «готувалися до гіршого, сподіваючись на краще».

Цей баланс добре ілюструє «парадокс Стокдейла» — концепція, описана Джімом Коллінзом (Jim Collins) у його книзі «Good to Great» («Від хорошого до величного»). Під час війни у В’єтнамі адмірал Джеймс Стокдейл (James Stockdale) більш ніж сім років провів у таборі для військовополонених. На запитання «хто не зміг вижити в полоні?», він відповів:

Також керівники, замість того аби намагатися приписати всі заслуги собі, мають визнати, що вдача чи щасливі обставини можуть зіграти в їхньому успіху певну роль. І, звісно, надважливою є готовність лідера взяти на себе провину за невдачу.

Коли в червні 1944-го Дуайт Ейзенхауер, будучи головнокомандувачем військ союзників, приймав вкрай ризиковане рішення про початок операції із вторгнення в Нормандію (одним із вирішальних чинників стало «погодне вікно: на кілька годин заспокоївся шторм, що відкривало можливості для форсування Ла-Маншу та висадки десанту на узбережжі), він написав звернення, в якому брав на себе всю відповідальність за ймовірний провал.

Діяти командою. Лідер має стати як «хабом» накопичення організаційних знань, так і «мостом», що забезпечує вільний рух інформаційних потоків всередині організації. Такі керівники створюють соціальний капітал ще до кризи. Вони вміють спілкуватися з дуже різними людьми, незалежно від «рангу» та соціально-економічного статусу останніх. Наприклад, хороший керівник готелю, щоб якомога глибше зрозуміти свою організацію та сформувати в ній відчуття спільноти, буде черпати ідеї як у пральні, так і в кімнаті засідань ради директорів.

У 2011-му Наохіро Масуда (Naohiro Masuda) був керуючим «Фукусіма-Даїні». Цій АЕС вдалося уникнути долі зруйнованої внаслідок землетрусу «Фукусіма-Даїчі» — не в останню чергу завдяки тому, що Масуда зміг згуртовувати співробітників, коли навколо запанував хаос. Для цього він використав процес, у рамках якого люди разом осмислювали інформацію стосовно того, що відбувалося, і тому могли відповідно адаптувати свою поведінку.

Довіра, надія та відчуття спільноти — саме в цьому криєтеся часткове пояснення того, як Масуда зміг переконати групи працівників ризикувати своїм життям, обстежуючи пошкодження, яких зазнали реактори. І тільки пізніше в нього з’явився час на розробку всебічної стратегії подолання кризи.

Пояснити, чому приймаються ті чи інші рішення. Базовою функцією кризового лідерства є реалізація стратегії. Але щоб отримати підтримку своїх рішень, керівники мають доносити логіку їхнього обґрунтування до цілої організації.

Так, Вінстон Черчилль зміг згуртовувати націю в ситуації, коли здавалося, що протистояти нацизму практично неможливо. Він вражав і ораторською майстерністю, і скромністю. Виступаючи, Черчилль детально описував битви, що відбулися; емоційно розповідав про очікувані наступи, але одночасно не приховував небезпеки. «Вся лють та потуга ворога дуже скоро обрушиться на нас», — сказав він, коли Гітлер зосередив свої війська у Франції.

Черчилль не добирав слів — не намагався завуалювати ризики. Але реалістичність його оцінок сусідувала з оптимізмом та незламним прагненням боротися до кінця. Завдяки цьому він здобув повагу та довіру співвітчизників.

Оцінювати та переглядати свої стратегії. Якою глибокою не була б криза, лідери не можуть відступати від таких цінностей, як відповідальність, надійність, чесність, скромність та доброта. З іншого боку, стратегію потрібно постійно коригувати, бо інакше навряд чи вдасться прибути до «пункту призначення». Можна провести паралель між ефективними кризовими лідерами і батьками, які безкомпромісно дотримуються певних цінностей та принципів, водночас даючи дітям певний простір для розвитку.

У розпал кризи лідери можуть займати оборонну позицію, а інколи навіть впасти в паніку, а тому вони бояться навіть думати про коригування стратегічного курсу. І це помилка, тому що криза розвивається дуже швидко і часто зміни до стратегії необхідно вносити щодня (а подеколи навіть щогодини).

У підсумку дієвість виконання двох ролей лідерства вимірюється тим, наскільки добре керівникові вдається мобілізувати ресурси організації, якою мірою його стратегію та візію готові підтримати різні стейкхолдери, а також спроможністю «вловлювати» загрози та можливості, які з’являються після завершення гострої фази кризи.

За матеріалами "The Two Roles Leaders Must Play in a Crisis", MIT Sloan Management Review.

Ілюстрація: Getty Images