Ментор — нова роль СЕО

Змінюється світ, змінюються організації, змінюється зміст управлінської функції. Відомий спікер та автор Чіп Белл (Chip Bell) вважає: щоб ефективно управляти людьми, керівники мусять освоїти роль наставника.

Для бізнесу настали особливі часи. Споживачі вимагають продуктів, які є ототожненням задоволення (до того ж, ювелірно підігнаного під їхні індивідуальні потреби). Персонал з «передової» мусить адаптуватися під кожний «чих» клієнта. Практично будь-які продукти та послуги, виведені на ринок сьогодні, можуть бути скопійовані конкурентами до кінця завтрашнього робочого дня. Знання чи навички, які ви щойно здобули, так само швидко втрачають актуальність. А експерименти з оргструктурою спричиняють нескінченну «лихоманку» для співробітників, яким чи не щодня доводиться знайомитися з новим босом. За словами філософа-футуролога Еріка Хоффера (Eric Hoffer), «в часи масштабних змін ті, хто можуть вчитися, успадкують Землю; ті ж, хто завершили освіту, матимуть досконалий інструментарій для взаємодії зі світом, якого більше немає».

Сьогодні перемагають компанії, які усвідомлюють, що здатність вчитися швидше, ніж конкуренти — це єдина конкурентна перевага. Вони цінують творчість, а не контроль. Керівник у них — не той, хто має владу, і не «корпоративний батько». Це лідер, який вивільняє в інших творчий потенціал, хто допомагає долати перешкоди та надає підтримку на шляху до цілі. І, крім усього, — це партнер, а не бос. Хоча в багатьох організаціях співробітники досягли рівня, коли можуть працювати практично самостійно, їм все одно потрібен той, хто зробив би ідею безперервного навчання можливою та релевантною. Інакше кажучи, керівник має виконувати наставницьку роль. Лідери, які управляють стосунками «бос-підлеглий», ґрунтуючись на засаді «вдосконалюємо знання — поглиблюємо мудрість», привносять до процесу надію та оптимізм, що абсолютно необхідно зараз, коли складність навчання нерідко є дуже високою. Ці рідкі провідники мають низку спільних характеристик, якими є скромність, допитливість, мужність, захопленість справою.

Скромність

Навчатися легше в атмосфері, де легко сказати: «Я не знаю» або «Я можу помилятися». Основою дієвого наставництва є здатність визнавати помилки та розкривати перед підопічними — ким ви насправді є (це найважливіший і водночас найскладніший елемент ролі ментора).

Один із керівників Harley-Davidson Motor запровадив практику: на початку наради кожний із менеджерів розповідав — де він «напартачив» протягом попереднього тижня та які висновки з цього витягнув. Якщо збої в роботі пов’язані з недостатньо сміливими кроками — керівних заохочує підлеглих брати на себе більший ризик. Мета полягає не в тому, щоб пригортаючи увагу до прорахунків, вселяти в людей непевність. Просто цей керівник усвідомлює: щоб здобути нові знання, спочатку потрібно зробити помилки. Томас Едісон провалив сотні експериментів і лише після цього винайшов лампу розжарювання.

Допитливість

Невгамовний інтерес — ось що в першу чергу відрізняє тих, хто може навчатися результативніше, ніж інші. «А що там далі?», — запитують себе такі індивіди; а намагаючись «докопатися» до суті, ставлять безліч питань «чому?» до кожного «що?». Відсутність зверхності, уникнення оцінювальних суджень та звинувачень, готовність вислуховувати працівників як найбажаніших у світі співрозмовників — ці притаманні лідерам-менторам якості допомагають їм поглиблювати власні знання та заохочувати до цього інших.

Один топ-менеджер Verizon у завершенні нарад часто просить кожного учасника задати питання, на яке керівники не мають відповіді. Потім одне-два запитання вибираються для розгляду на наступній нараді (до цього їх не дозволяється обговорювати). Дискусії незмінно вражають глибиною та чіткістю змісту. Це можливо, коли домінують пошук та вдумливі обмірковування, а не жонглювання своєю обізнаністю, коли є готові відповіді майже на все.

Мужність

Без мужності, пов’язаної з падіннями, суттєвий прогрес неможливий. Потрібно мати бажання експериментувати з тим, що ще ніхто раніше не випробовував. Лише тоді невпевнені перші кроки стають основою піднесення на вершину. Лідери-ментори показують, що таке мужність на власному прикладі, беручі прораховані ризики. Але ще важливішим є те, що вони поширюють цю характеристику в організації, прищеплюючи ставлення до помилок як до можливості зростання. Коли Томас Вотсон-молодший (Thomas Watson) був гендиректором IBM, він доручив одному молодому топ-менеджеру управління дуже перспективним новим напрямом. Той взявся за справу з великим завзяттям та не шкодував зусиль; але при цьому умудрився за короткий час «пустити на вітер» $10 млн. Коли голова IBM викликав цього топа до себе, він, увійшовши до кабінету, сказав: «Напевно, я мушу написати заяву на звільнення?». «Яке до біса звільнення, — відповів Вотсон. — Я ж не можу виставити вас за двері, бо тільки що заплатив $10 млн за ваше навчання!»

Захопленість

«Інноваційне навчання відбувається лише тоді, коли люди прагнуть досягти чогось, що є дня них дуже значущим», — написав Пітер Сенге (Peter Senge) в книзі «The Fifth Discipline» («П’ята дисципліна»). Лідери-ментори допомагають співробітникам побачити зв’язок між їхнім індивідуальним навчанням і організаційною метою. Такі провідники мають дуже чіткий образ майбутнього та живуть ним, втілюючи у своїх діях. Запитайте двадцятьох людей, — кого вони вважають найвидатнішими лідерами всіх часів. Швидше за все, ви побачите в переліку провідників, які не апелювали до розуму, а запалювали «іскру» в душах послідовників. Джон Кеннеді, мати Тереза, Махатма Ганді... Ніхто з них не славився великим раціоналізмом. Зрештою, як і Джефф Безос (Jeff Bezos), керівник Amazon, Гері Келлі (Gary Kelly), гендиректор Southwest Airlines), Вірджинія Рометті (Virginia Rometty), CEO IBM, засновники легендарних компаній Сем Волтон (Sam Walton) та Віллард Мерріотт (Willard Marriott).

Історія ще не знала періоду, коли мудрість мала б таке критичне значення, а її набуття було б настільки складним. Планувати навчальні сесії, коли люди здатні та готові вчитися, сьогодні непросто. Знайти наставника для конкретного індивіда завжди було важко. Але як би там не було, практично миттєве оновлення знань — це абсолютна необхідність для виживання. Заповнити цей пробіл можна, тільки зробивши функцію «ментора» елементом управлінської ролі.

За матеріалами "The CEO as Mentor", The CEO Magazine.