Оцінка потенціалу підлеглих: «як гукнеться — так і відгукнеться»

Дуже часто управлінцям здається, що вони заздалегідь «знають», що можуть підлеглі, а що ні. Якими є наслідки такого «пророкування» і чи можна позбутися цієї малокорисної звички? Ось що пише з цього приводу Монік Валькур (Monique Valcour), коуч та професор менеджменту бізнес-школи EDHEC (Франція).

Монік Валькур (Monique Valcour)

В обох випадах ми спостерігаємо одну й ту ж саму проблему. В її основі — глибоко вкорінені переконання в тому, що люди не можуть змінюватись. У першому прикладі працівника віднесено до категорії малоперспективних, а тому лідери не «бачать» прогресу, якого він досягає. У другому — менеджер переконаний, що підлеглий не здатний еволюціонувати, навіть і не намагається щось зробити, аби покращити його ефективність.

Ці приклади ілюструють явище, котре прийнято називати «пророцтвами, що самозбуваються». Найочевидніше воно проявляється в освіті. Якщо вчителі оцінюють учня як здібного, вони приділятимуть йому більше уваги. Відповідно, академічна успішність дитини чи підлітка, швидше всього, зростатиме. І, навпаки, педагоги докладають значно менше зусиль до роботи з учнями, «записаних» до групи «нездібних», а тому рівень їхньої успішності залишається у кращому разі посереднім.

Аналогічну ситуацію можна спостерігати і в корпоративному середовищі. Те, як керівники ставляться до підлеглих, залежить від оцінок потенціалу останніх. У свою чергу, поведінка та ефективність працівника є прямим віддзеркаленням ставлення, яке до нього виявляє бос.

Дослідження показують: якщо управлінці вважають, що люди мають певні вроджені якості, котрі залишаються практично незмінними впродовж усього життя, вони мало схильні займатися розвитком підлеглих; і крім цього, з меншою ймовірністю помічають як покращення, так і погіршення в діяльності індивіда (особливо, якщо йдеться про людину, котру вони вже оцінювали — позитивно чи негативно — в минулому). Отже, цілком природно, що від таких босів прагнуть піти ті, хто прагне професійного та особистісного розвитку.

З іншого боку, дослідники впевнились: менеджери, які вірять у здатність підлеглих розвиватися, більшою мірою схильні брати на себе наставницьку роль — надавати працівникам конструктивний зворотний зв’язок, підтримувати їх при доланні нових викликів, сприяти знаходженню можливостей для навчання й розвитку. Управлінці цього типу вміють об’єктивніше оцінювати діяльність персоналу, зауважувати ознаки як прогресу, так і регресу, а також виявляють більше бажання займатись розвитком низькорезультативних працівників, надаючи їм конкретні пропозиції стосовно підвищення продуктивності праці. Відповідно, персонал більш мотивований, демонструє вищий рівень вдоволеності роботою та виявляє меншу схильність йди з фірми.

Заради справедливості слід зазначити, що віра або невіра у можливість розвитку людського потенціалу властива не лише керівникам, але й підлеглим. Наприклад, як показало одне дослідження, студенти, котрі вважають здібності незмінною категорією, практично не зауважували вдосконалень, які протягом семестру запроваджував до своєї роботи викладач. Поширеність такого ставлення допомагає зрозуміти, чому керівників подеколи дратує те, що підлеглі не надто швидко помічають нові позитивні звички, яких вони набувають.

Але попри все, при бажанні людина може переналаштувати свій спосіб мислення та вийти поза межі пастки «пророцтв, що самозбуваються». Ось деякі апробовані вправи, які допомогли багатьом керівникам переключити свій умонастрій з режиму «фіксація» у режим «зростання».

• Пригадайте принаймні один випадок, коли вам довелося докласти значних зусиль, опановуючи те, що спочатку давалось важко. Ідентифікуйте стратегії, які виявились найбільш дієвими. (Це допоможе вам оцінити власний потенціал зростання.)

• Пригадайте, коли ви спостерігали, як інша особа освоювала те, що, на вашу, думку, було для неї недосяжним. Проаналізуйте, як відбувався цей процес. Якщо можливо, попросіть цю людину розповісти вам, як вона проходила через його різні етапи. (Це допоможе вам розпізнавати потенціал зростання в інших.)

• Стикаючись із проблемою при опануванні чогось нового для себе, продумайте, які стратегії допоможуть вам підняти навчальну планку ще вище, поекспериментуйте з ними та оберіть ті, що спрацювали найкраще. (Це допоможе вам сфокусуватись на процесі навчання як такому та створити гнучкі стратегії набуття нових знань чи вмінь.)

Спонукайте підлеглих застосувати вищенаведені вправи. Це також допоможе їм переналаштувати свій образ мислення на зростання. Крім усього, ви можете стати для них рольовою моделлю — для цього з певною періодичністю розповідайте людям про виклики, з якими стикнулись у процесі навчання, а також про стратегії, котрі допомогли вам їх подолати. Проводьте в колективі дискусії про те, як відбувається освоєння якихось нових вмінь та як це можна робити продуктивніше. Вкрай важливим є фокусування на процесі (а на лише на результатах), що, власне, є основою культивування способу мислення, зорієнтованого на зростання. Усвідомлюючи, як ви долали проблеми у процесі освоєння нових сфер знань, розповідаючи іншим про стратегії навчання, які використовуєте, ви можете суттєво покращити якість процесу професійного та особистісного розвитку як для себе, так і для членів команди.

За матеріалами "People Won’t Grow If You Think They Can’t Change", HBR.