Сотрудники про запас

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№9, 2011)

Набирать персонал задолго до открытия офиса или запуска нового проекта — весьма предусмотрительно. Но если старт откладывается, то работодатель вынужден решать непростую задачку по удержанию уже нанятого персонала.

Порой работодателям приходится объяснять кандидатам, что их приняли на работу, но офис откроется чуть позже, поэтому просьба еще немного подождать… «В моей практике нечто подобное происходило трижды в глобальных масштабах и бесчисленное количество раз по единичным вакансиям. Однажды мы в полном составе подобрали людей для нового филиала, открытие которого было впоследствии отложено на год. В другой раз неурядицы возникли при открытии нового магазина. Персонал был уже набран, а магазин еще не начал работать. В первом случае мы вновь заинтересовали человека, который был приглашен на должность руководителя филиала, сделав ему более интересное предложение. Рядовых сотрудников пришлось искать заново. Во втором — претенденты на административные позиции были мотивированы компанией, а остальной персонал мы сочли целесообразным набрать «с нуля», — поделилась проблемой Анастасия Корепанова, менеджер по персоналу транспортно-логистической компании «Лест» (штат — 120 чел.).

Нужно ли говорить о том, что каждый такой случай можно воспринимать как форс-мажор, предполагающий, что всю нелегкую работу по поиску и отбору персонала придется начинать сначала. Или же подойти к этой проблеме взвешенно и разумно, попытавшись решить ее с помощью методов, позволяющих не упустить самых ценных из найденных сотрудников. В том, какие превентивные меры можно принять и как работодателю продемонстрировать серьезность своих намерений, чтобы сотрудники не разбежались, прежде чем приступят к работе, разбирались корреспонденты «ВД».

Раньше времени

На вопрос «стоит ли в подобных ситуациях тратить время и деньги, уговаривая «подождать еще чуток» сотрудников, для которых еще нет рабочих мест, и не проще ли заново набрать других», каждый руководитель ответит по-своему. Однако экономическая целесообразность того или иного решения вполне может быть обоснована. Для этого, по словам Леонида Чермиса, руководителя проектов WST-Сonsulting (кадровый консалтинг, штат — 15 чел.), достаточно составить при­близительную смету на закрытие одной вакансии, которая учитывала бы расходы на ее анонсирование, стоимость и время телефонных переговоров с потенциальными кандидатами, временне затраты специалистов по персоналу на проведение собеседований либо гонорар рекрутингового агентства. «Даже на сегодняшний день, когда кадровый дефицит значительно уменьшился, стоимость закрытия вакансии «средненького» специалиста среднего звена может составлять от $200 до $800. Если же речь идет о профи или топовых позициях, эта сумма увеличивается на порядок», — рассказал г-н Чермис.

Поэтому руководитель проектов WST-Сonsulting советует заняться ранжированием кандидатов и разработкой программы «удержания». «Мне кажется целесообразным, и этот опыт подтвержден практикой, оценивать кандидатов по следующим параметрам: «соответствие требованиям», «важность позиции», «уникальность имеющихся навыков», «стоимость замены». В результате всех кандидатов можно разделить на несколько групп. В первую по­падают те, кто набирает наибольшее количество «плюсов» по названным параметрам. В последнюю — те, кто набирает наименьшее их количество. При необходимости с самыми ценными кадрами, отобранными в первую группу, мы подписываем трудовой договор и даже выплачиваем ежемесячно часть заработной платы еще до того, как человек непосредственно приступает к своим обязанностям», — рассказал г-н Чермис. По его словам, такая мера позволяет удерживать не менее 96-97% кандидатов в том случае, если речь идет о сроке в несколько месяцев.

«Конечно, трудовые договоры можно заключать сразу. Но тогда в них желательно указывать две даты — текущую дату заключения и предполагаемую дату начала работы. Это позволяет снизить ощущение нестабильности и дает определенные гарантии будущим работникам», — считает Светлана Приходько, старший администратор сети стоматологических кабинетов «Супер Денто».

Чтобы дождался…

Менее значительные расходы, разумеется, предполагаются для менее ценных кандидатов. Специалисты, которые не настолько хороши, чтобы компания несла серьезные расходы, выплачивая им незаработанную зарплату, по мнению Оксаны Будан, заместителя директора ООО «Сейтсат» (продажа сантехнической продукции, штат — ок. 60 чел.), могут быть мотивированы на ожидание привлечением к обучающим проектам компании.

«Не так сложно с помощью внутренних или внешних тренеров проводить курсы, помогающие больше узнать о новой работе и приобрести необходимые для компании навыки. Такой подход позволяет, с одной стороны, не тратить время на обучение уже работающих сотрудников, с другой — дать понять людям, что компания намерена инвестировать в развитие персонала и что ожидание будет непременно вознаграждено гарантированной работой. Кроме того, обучение (даже дистанционные его формы), «отвлекают» кандидатов от целенаправленного поиска новых вакансий», — считает г-жа Будан.

Эту точку зрения разделяет и Леонид Чермис, который советует организовать для будущих сотрудников welcome-тренинги или стажировки в других отделениях компании. «Welcome-тренинг может проводиться в таком формате, как аудиторный тренинг, представляющий собой классический вариант вводного обучения, который дает возможность новичкам пообщаться со старожилами компании и получить ответы на свои вопросы, либо в формате e-learning. Такая форма обучения наименее затратна и удобна для внедрения, учитывая, что на сегодняшний день существует немало компаний, которые предлагают услуги по разработке адаптационных курсов. Мне приходилось видеть как очень серьезные продукты, так и презентационные видео, сделанные в виде мультфильма», — поведал г-н Чермис.

Впрочем, на сегодняшний день наиболее популярным форматом вводного обучения является смешанный вариант, который включает как аудиторные занятия, так и элементы электронного обучения.

Проще простого

Еще одним способом, который не предполагает затрат или юридических обязательств со стороны работодателя, но позволяет зафиксировать на бумаге взаимо­отношения будущего сотрудника и будущего работодателя, является пришедшая к нам из зарубежья практика job offer («приглашение на работу»). Job offer не является рабочим контрактом, и работодатель и потенциальный сотрудник имеют право в любой момент расторгнуть свои обязательства. Но, несмотря на то что даже знающие себе цену менеджеры справедливо считают job offer филькиной грамотой, этот документ, особенно на фирменном бланке, может мотивировать соискателя на ожидание. Ведь в случае невыполнения этих добровольно принятых на себя обязательств сторона, нарушившая договор, рискует своей репутацией.

При составлении job offer нужно учесть, что этот документ должен содержать ключевые характеристики предлагаемой пози­ции — такие, как место работы, описание должности, перечень трудовых обязанностей, размер компенсации, предоставляемые льготы, срок контракта, дату выхода на работу, условия и длительность испытательного срока.

В целом же Оксана Будан советует представителям работодателя как можно более активно взаимодействовать с «ожидающими» сотрудниками, чтобы они чувствовали свою причастность к работе в компании. Это могут быть и электронные рассылки с новостями компании и описанием того, как продвигается процесс, который напрямую связан с их трудоустройством, и обязательные ответы на их вопросы.

Впрочем, по словам, г-на Чермиса, наиболее «экономичные» меры по удержанию специалистов, которые должны приступить к работе в ближайшем будущем, не гарантируют стопроцентного успеха. Особенно это касается претендентов на позиции низшего уровня. И, следовательно, нужно учитывать, что к моменту открытия магазина или филиала «запас» потенциальных работников на эти позиции должен как минимум в полтора раза превышать количество вакансий.