Спостереження часу
Автори: Павел Фортуна, Iван Шерстюк, журнал "Практика управління" (№12, 2007)
Ця стаття порушує питання компетенцiї управлiння часом, що зараховується до основних навичок працiвника, незалежно вiд функцiї, яку вiн виконує в органiзацiї. Ми також пропонуємо вам вийти поза класичнi захiднi моделi управлiння часом, якi в лiтературi часто представленi як найбiльш ефективний шлях покращення якостi й ефективностi працi.
|
Захiднi моделi управлiння часом попри те, що здаються зрозумiлими і корисними, не сприймаються схiдноєвропейськими, зокрема, польськими чи українськими працiвниками.
|
Цi моделi часто протиставляються «екзотичним» пiдходам до спостереження часу (наприклад, iндiйському та арабськькому пiдходу) i, звичайно, при такому порiвняннi здаються надiйнiшими. Але завжди залишається проблема щодо способу впровадження цих захiдних моделей (навчання, коучинг, консультацiї). Виявляється, що захiднi моделi управлiння часом попри те, що здаються зрозумiлими i корисними, не сприймаються схiдноєвропейськими, зокрема, якщо йдеться про наш досвiд, польськими чи українськими працiвниками. Проблема управлiння часом надалi є актуальною i стимулює створення нових засобiв i навчальних програм. Ми впевненi, що представлена схiдноєвропейська модель управлiння часом є бiльш практична в непередбачених ситуацiях для працiвникiв, якi працюють у бiльш iнтуїтивний спосiб в умовах динамiчних змiн на ринку чи в самiй органiзацiї.
ЗАХІДНИЙ ПІДХІД ДО УПРАВЛІННЯ ЧАСОМ
Ми живемо в час всюди присутнього захоплення швидким темпом. Подiбно до спортсменiв, ми стараємося побити рекорди ефективностi, а часто i витривалостi. Взамiн ми очiкуємо швидкого покращення стандартiв життя. При цьому швидкiсть трактують як позитивний атрибут. Сильним аргументом, що може нас переконати у виборi того чи iншого продукту, фiрми чи послуги є нiщо iнше як короткий час реалiзацiї, швидкiсть доставки, швидкий темп працi, негайне обслуговування чи сервiс. Сьогоднi можна говорити про особливу «культуру негайностi», яку в англомовнiй лiтературi називають «real-time culture».
Як сказав Пол Стафо з калiфорнiйського iнституту дослiджень майбутнього в Менло Парк, культура ця формується суспiльством «хрономаньякiв» — людей, якi майже одержимi вимiром часу. Цiкавим є те, що коли ми запитаємо когось, чи не здається йому, що життя йде все швидше, то отримаємо позитивну вiдповiдь. На додаток можемо почути коментар, що це є негативне i хвилююче явище. Але якщо ми запитаємось ту саму людину, чи хотiла б вона щоб час даної подiї (наприклад, тренiнгу) продовжився, то почуємо заперечення, або навiть протест.
Явище захоплення швидким темпом i ефективнiстю, звичайно, проникає в сферу щоденного функцiонування фiрми i впливає, наприклад, на критерiї оцiнки цiнностi працiвникiв. Якщо хтось з них вмiє працювати в рiвному темпi, швидко приймати рiшення i при тому є ще продуктивним, то вiн сприяє швидкому збагаченню фiрми. Тому сьогоднi дуже популярними є публiкацiї про управлiння часом працi та про iншi способи пiдвищення ефективностi працiвникiв.
Ринок пропонує велику кiлькiсть тренiнгiв, коучингiв чи популярних останнiм часом навчальних програм в iнтернетi (e-learning). Слiд зауважити, що бiльшiсть книжок i тренiнгiв, що творять загальноприйняте розумiння управлiння часом, пропонують класичнi технiки органiзацiї робочого дня, якi з огляду на походження можна назвати «захiдним пiдходом». Запропонований спосiб дiй закладає точне визначення цiлi, створення iєрархiї цiлей, докладних планiв і вiдповiдний добiр засобiв, що полегшують їх реалiзацiю. Багато хто говорить про принцип «20/80» Парето, правило «АБВ» Ейзенхауера, подiл завдань на важливi і невiдкладнi, правило «золотої години». Деякi рiшення стали такими очевидними, що в багатьох органiзацiях вони не є вершиною розвитку працiвникiв, але стандартом.
НЕДОЛІКИ ЗАХІДНОЇ МОДЕЛІ
|
Складається враження, що деякi правила створенi для конкретного, впорядкованого типу особистостi працiвника. Проблеми починаються тодi, коли людинi бiльше вiдповiдає iнтуїтивний спосiб роботи, нiж систематизований. Цi особи часто бачать знаряддя управлiння часом як «тягар» i тому противляться його застосуванню.
|
Уважний аналiз захiдних рiшень, а також спостереження, пов'язанi з їх застосуванням вказують на деякi їхнi недолiки. По-перше, виявляється, що людям, якi мають вплив на перебiг власної працi, легше працювати згiдно iз запропонованими принципами. Наприклад, працiвники колл-центрiв, продавцi та обслуговуючий персонал мають низький рiвень контролю. Їхня можливiсть встановлювати iєрархiю цiлей, планування i поступової реалiзацiї плану є значно обмежена. Наслiдком цього може бути функцiонування в постiйному поспiху i стресi, а також почуття наростаючої неуспiшностi. З часом, адаптацiйнi можливостi працiвника слабнуть i проявом цього можуть бути зменшенi мотивацiя i заангажованiсть.
Наступний недолiк «захiдного пiдходу» пов'язаний з технiчною стороною його впровадження. Складається враження, що деякi правила створенi для конкретного, впорядкованого типу особистостi працiвника. Проблеми починаються тодi, коли людинi бiльше вiдповiдає iнтуїтивний спосiб роботи, нiж систематизований. Цi особи часто бачать знаряддя управлiння часом як «тягар» i тому противляться його застосуванню.
Звичайно, що внаслiдок довготривалих тренiнгiв (найбiльш ефективний у цьому випадку є коучинг) можливо сформувати багато необхiдних навичок дисциплiнованої працi, але людська природа часто бере гору. Варто також зазначити, що «захiдна школа» оминає тренiнги, якi стосуються глибшої структури мотивацiї працiвника, зокрема його рис характеру, або можливостей i недолiкiв, що виникають з виховання, досвiду чи iнтелектуальних здiбностей. Часто на тренiнгах зустрiчаються люди, якi невимушено можуть декламувати кожне правило з книжки, легко вживають афоризми, пов'язанi з часовим вимiром життя, і демонструють детальнi знання знарядь управлiння часом, проте надалi не можуть змiнити власний стиль працi на бiльш ефективний.
Наступна проблема, з якою не може впоратися класичний, захiдний метод управлiння часом, — це непередбаченiсть подiй i швидкий темп працi, через який ситуацiя в фiрмi змiнюється з години на годину. В цiй ситуацiї на перший план висуваються такi здiбностi працiвникiв, як еластичнiсть дiй, вмiння приймати рiшення в непевнiй ситуацiї i висока опiрнiсть на стрес. Щоденнiсть у багатьох фiрмах можна порiвняти з лiнiєю фронту: новi повiдомлення змушують перегруповувати армiю працiвникiв; рiзко змiнювати напрям дiй, швидко приймати рiшення і точно виконувати плани. Класичнi методи управлiння часом стають неефективними в ситуацiях надмiру завдань i вимушеної активностi працiвникiв.
СХІДНОЄВРОПЕЙСЬКИЙ ПІДХІД ДО УПРАВЛІННЯ ЧАСОМ
Перерахованi труднощi iз застосуванням методiв, запропонованих «захiдним пiдходом» управлiння часом працi, вимагають пошуку iншого пiдходу i способу функцiонування. Однiєю з альтернатив, можуть бути теорiї, розвинутi в рамках схiдноєвропейського пiдходу до управлiння часом. Досить виразним вступом до цього напряму, буде цитата з листа одного з менеджерiв до вiдомого росiйського персонального консультанта Ґлеба Архангельського: «Думаю, що у нас в Росiї, iдея управлiння часом (в захiдному розумiннi) не має жодного сенсу. Не можу собi уявити росiянина, який умисно дивлячись на годинник, записує в календар подiї дня погодинно… не можу собi цього уявити! А зв'язок питання часу з грошима є взагалi неможливим! Ця риса бiльше характерна для нiмцiв. Ми люди запалу i захоплення. Для нас рутина є нудною i нецiкавою, а коли ми в щось заангажовуємося то можемо переносити гори! Тому смiшно старатися за допомогою таблиць управлiння часом органiзувати життя людини, вiдданої справi. Та коли ми не ангажуємося, то починаємо нудитись, тодi нас лiпше не чiпати!»
Напевно, читач знайшов у цiй розповiдi щось близьке собi. Сильний акцент тут поставлено на особисте заангажування i мотивацiю, а також на волю необмеженої дiяльностi. Справдi, цi риси є характерними для цього пiдходу, але не єдиними.
ФУНКЦІОНУВАННЯ В ЗМІННИХ УМОВАХ
|
Працiвник повинен розумiти рiзницю мiж теперiшнiм і бажаним станом i прагнути звести до мiнiмуму цю рiзницю.
В цьому випадку точне дотримання плану буде неадекватною дiяльнiстю. Саме при таких обставинах менеджер апелює до ширшого погляду на ситуацiю працi — спостереження першорядних цiлей i прiоритетiв через призму добра фiрми.
|
Пострадянська традицiя управлiння часом походить вiд стратегiї планування воєн ще з часiв Київської Русi, Царської Росiї, i структур КДБ в Радянському Союзi, тому бiльшiсть прикладiв застосування методiв планування цiєї школи пов'язанi з вiйськовим ремеслом. У ситуацiї вiйни стратегiя класичного планування є неефективною, тому що ймовiрнiсть i швидкiсть змiн настiльки велика, що розробка навiть найменш регламентованого плану може закiнчитися провалом.
Згiдно iз схiдноєвропейською моделлю в непевних ситуацiях, якi, на думку радянських (а потiм росiйських) науковцiв, i є умовами працi менеджера, найбiльш важливим є вмiння швидкого й ефективного реагування. Тому бiльшiсть запропонованих методiв пов'язано з оцiнкою потенцiалу працiвникiв і груп, а не iз скрупульозним плануванням. Це вказує на тенденцiю до пiзнiшого порiвняння отриманих результатiв з максимально можливими в цiй ситуацiї.
КОНЦЕНТРАЦІЯ НА МЕТАЦІЛІ
Згiдно зi схiдноєвропейським пiдходом працiвник не функцiонує в порожнечi, i всi його дiї, пов'язанi з оптимальним використанням часу працi, повиннi служити не настiльки вдосконаленню власних компетенцiй, а бiльше реалiзацiї цiлей фiрми. Працiвник повинен розумiти рiзницю мiж теперiшнiм i бажаним станом i прагнути звести до мiнiмуму цю рiзницю. В цьому випадку точне дотримання плану буде неадекватною дiяльнiстю. Уявiмо собi таку ситуацiю: на пiдставi результатiв проведеної оцiнки працiвникiв i монiторингу їхньої працi знайдено розбiжнiсть мiж дiйсним i оптимальним рiвнем їх компетенцiй. Готують вiдповiдний тренiнг, стандартно формулюють його детальний план, а вiд консультанта вимагається вибiр методiв до застосування (знарядь). При цьому контролюють те, щоб час тренiнгу був добре використаний, а жодна з поставлених проблем не була пропущена.
Зустрiвшись з групою учасникiв тренiнгу, консультант може зауважити новi, невиявленi ранiше залежностi i помiтити, що їх iгнорування може значно зменшити ефект зустрiчi. Прибiчники пострадянської школи пропонують концентрацiю на так званiй метацiлi. В ситуацiї тренiнгу ними є, зазвичай, компетенцiї працiвникiв i їх здатнiсть впоратися зі щоденними проблемами. Згiдно з цими факторами, змiна поведiнки консультанта повинна базуватися на такiй реорганiзацiї ситуацiї, яка звичайно вiдбувається коштом ранiше визначеного плану, щоб у результатi наступила бажана змiна поведiнки чи мислення працiвникiв.
Попри те, що приклад вiдноситься до реалiзацiї тренiнгiв, подiбнi чинники вiдносяться також до нарад (де метацiль часто зникає з поля зору), переговорiв (де ситуацiя змiнюється з хвилини на хвилину), або теж працi в офiсi (коли дзвiнки вибивають з ритму працi). Звичайно, що багато працiвникiв прагне концентруватися на планi й охоче вказують на труднощi в його реалiзацiї. Тим самим знаходячи розумiння в очах свого начальника — вiн робить точно те, що було йому призначено, або не може цього зробити з об'єктивних причин, якi легко назвати. Саме при таких обставинах менеджер апелює до ширшого погляду на ситуацiю працi — спостереження першорядних цiлей i прiоритетiв через призму добра фiрми i її позицiї на ринку. Свiдомо чи несвiдомо менеджер у цiй ситуацiї дiє згiдно iз схiдноєвропейською моделлю.
СТВОРЕННЯ УМОВ ЗАМIСТЬ ПОШУКIВ ЗАСОБIВ
|
Якщо за захiдним пiдходом менеджер концентрує увагу на пошуку вiдповiдних засобiв для досягнення цiлi, то у схiдному пiдходi на першому мiсцi — визначення умов, якi треба створити задля отримання бажаних результатiв.
|
Оскiльки в класичному, захiдному пiдходi менеджер концентрує свою увагу на пошуку вiдповiдних засобiв для досягнення поставленої цiлi, то у схiдному пiдходi на першому мiсцi — встановлення умов, якi належить створити задля отримання бажаних результатiв. Рiзниця полягає в тому, що в «захiднiй школi» управлiння часом пiд поняттям «засобiв для досягнення поставленої цiлi» переважно розумiють активну і часто героїчну дiяльнiсть менеджера. Це означає, що вiн повнiстю заангажований в реалiзацiю окремих завдань, пошук вiдповiдей на питання «Що я повинен зробити, щоб отримати бажаний результат?». Внаслiдок такої гiперактивностi, пiсля кiлькох рокiв працi менеджер стає втомленим і вигорiлим. З'являються психофiзичнi симптоми функцiонування в тривалому стресi i напруженнi.
Запропонований росiйськими спецiалiстами метод створення вiдповiдних умов переносить акцент на розвиток потенцiйної ситуацiї, у якiй нашим головним завданням є обмеження власної надмiрної активностi. Менеджер стає спостерiгачем подiй i стратегом, а реагує вiн у найбiльш вiдповiдний, на його думку, момент.
Схiдноєвропейська школа наголошує на усвiдомленнi ситуацiї, в якiй у конкретний момент перебуває працiвник. Такий пiдхiд збiльшує його досвiд, розвиває вмiння розважного прийняття рiшень i формування ситуацiї в спосiб, який би дав змогу збiльшити до максимуму ймовiрнiсть досягнення цiлi.
В однiй фiрмi менеджер хотiв покращити вiдносини мiж працiвниками. Вiн провiв з ними багато розмов, а коли цi заходи не допомогли, зв'язався з психологом. Пiдчас розмови з'ясувалося, що менеджер приготував детальну програму iнтеграцiйних тренiнгiв для працiвникiв, мав багато цiкавих iдей та припущень. Психолог попросив дозволу зблизька поспостерiгати за роботою пiдвладних. Кiлькагодинне спостереження пiдказало, як розв'язати проблему. З'ясувалося, що працiвникам насправдi перешкоджала тiльки одна екстравертна людина. Вона завжди починала розмови з колегами, якi хотiли сконцентруватися на своїх завданнях. Психолог зауважив, що така ситуацiя виникала, коли ця особа вiдходила вiд свого столу, який стояв найдалi вiд дверей. У цiй ситуацiї було запропоновано змiнити робоче мiсце «важкого» працiвника i посадити його бiля дверей. У такий простий спосiб було усунуто незрозумiлу на перший погляд проблему.
Представлена схiдноєвропейська точка зору протиставляється популярним активнiй дiяльностi та негайностi. Бiльш доречним видається звернення уваги на еластичнiсть в пiдходi до реалiзацiї цiлей, вiдстороненiсть вiд актуальних подiй i прийняття рiшення на пiдставi детальної оцiнки ситуацiї. В iншому випадку навколо нас зберуться люди, що будуть нагадувати будiвельника, який бiгав з пустою тачкою, тому що не мав часу її наповнити.
Порiвняння класичної i схiдноєвропейської моделей повинно сприяти створенню оптимальних розв'язкiв, що виходять поза шаблонну схему «цiлi-план-iнструменти». Ми переконанi, що новi рiшення будуть корисними як для менеджерiв, так i для працiвникiв, яким важко реалiзувати робочий план, а також консультантам, якi реалiзують проекти в зрозумiлiй сферi управлiння часом працi.
Про авторів:
Павел ФОРТУНА, Iван ШЕРСТЮК,
Тренiнгово-консалтингова компанiя ФОРТУНА & ФОРТУНА (Польща).
|
