Цінні ідеї, якими нехтують у стратегічному мисленні

Стратегічне мислення оточує нас повсюди, а не лише тоді, коли ми перебуваємо в середині процесу стратегічного планування. Багато рішень, які ми приймаємо як на індивідуальному, так і на організаційному рівні, мають стратегічні наслідки. Все рухається швидко, і все більше рішень потрібно правильно розподіляти, а це вимагає від більшої кількості людей навичок прийняття зважених стратегічних рішень.

Джеймі Флінчбо (Jamie Flinchbaugh), засновник компанії JFlinch та автор книги «People Solve Problems», поділився трьома ідеями, які часто недооцінюються, але які можуть допомогти вам стати більш універсальними та ефективними, незалежно від того, з якими рішеннями ви стикаєтесь.

Ефекти другого порядку

Ефекти другого порядку — це непередбачувані наслідки, які виникають внаслідок ваших рішень або дій. Часто вони з’являються на деякій відстані від безпосередніх наслідків — у часі або в просторі — і це ускладнює їхню оцінку або розпізнавання. Однак, коли ми не враховуємо ці непередбачувані наслідки, вони можуть перекривати або підривати позитивні ефекти того, що в іншому випадку було правильним рішенням.

Простим прикладом може бути запуск програми винагород за лояльність, що відбирає трафік у вашого найбільшого ритейлера, який більше не зацікавлений у просуванні вашого продукту.

Розуміння ефектів другого порядку вимагає від вас обізнаності в системах, а також у причинно-наслідкових зв’язках. Часом це можна перевірити, але в інших випадках потрібен досвід, щоб зрозуміти динаміку в системі, якою ви керуєте.

Чудовим прикладом цього є відома угода між IBM і Microsoft щодо базового програмного забезпечення, яке дозволило настільним комп’ютерам стати такими потужними. У цій угоді IBM досягла успіху у фінансовому аспекті.

Однак умови угоди також стимулювали та уможливили зростання екосистеми, що призвело до появи ринку «клонів», який врешті-решт знищив IBM. Якби угода була структурована інакше, ринок, можливо, зростав би повільніше, але IBM, ймовірно, могла б утримувати набагато більшу його частку протягом значно тривалішого терміну.

Розгляньте екстремальну версію вашого стратегічного вибору

Тестування екстремальних варіантів означає реальне вивчення того, що станеться, якщо ви зайдете набагато далі, ніж вам може знадобитися. Наприклад, якщо ви берете кредит під заставу житла для фінансування вашого стартапу, то що станеться, якщо ви продасте свій будинок, аби профінансувати стартап? Якщо ви хочете створити стратегічне партнерство з ключовим постачальником, що станеться, якщо ви його купите?

Багатьом здається, що це безплідна вправа, тому що ви не будете діяти в цих крайнощах. Перша проблема з такою логікою полягає в тому, що іноді крайня дія є саме тією, яку потрібно обрати; але ви вже відкинули її, тому що вона здається екстремальною.

Другий момент полягає в тому, що ви можете багато чого навчитися, досліджуючи крайнощі. Часто можна знайти ключову точку перегину, де ваш вибір має найбільше значення.

Погляньте на основний стратегічний зсув Intel — інвестувати значні кошти в ливарні потужності та інфраструктуру, щоб конкурувати з такими компаніями, як TSMC. Intel повинен запитати себе про крайнощі.

Вони можуть повністю відмовитися від виробництва і стати дуже сфокусованою дизайнерською фірмою. Вони можуть відмовитись від власного дизайну і стати повноцінним ливарним заводом. Обидва варіанти можуть бути неправильними, але їх розгляд змушує вас замислитися над тим, наскільки далеко ви повинні зайти, щоб зробити ливарне виробництво дуже ефективним.

Судячи з обсягу інвестицій Intel і зміщення фокусу, можна стверджувати, що вони знайшли той момент, коли це дійсно має значення. Час покаже.

Хеджуйте свої ставки і тримайте свої можливості відкритими

Саме тоді, коли ви стикаєтеся з невизначеним майбутнім, ви можете захотіти робити ставки, але не забудьте хеджувати деякі з них. Хеджування ставок часто розглядається як захист від несприятливого розвитку подій, але цим не обмежується. Купівля страховки — найпоширеніший приклад цього. Інший варіант — купівля опціонів, витрата часу, зусиль або грошей, щоб тримати стратегічні двері відчиненими, аби ви могли увійти в них пізніше.

Буденним прикладом цього може бути бронювання готелю для подорожі, в яку ви, можливо, захочете поїхати. Ви можете мати дві броні в двох різних місцях, а потім вирішити, яку з них використати, а іншу скасувати.

Це використовує концепцію «антикрихкості», яку описав Насім Талеб (Nassim Taleb) у своїй книзі «Antifragile». Чи готові ви досягти успіху, якщо будь-яке з багатьох можливих майбутніх виявиться правдою? Тримаючи свої можливості відкритими, хоча часто вони не є оптимальними в умовах чіткого детермінованого майбутнього, можна досягти успіху, коли це майбутнє є неясним.

Цікавим прикладом може бути рішення Microsoft інвестувати $1 млрд в OpenAI. Чи була Microsoft впевнена, що штучний інтелект стане значною частиною їхнього портфоліо в найближчому майбутньому? Навряд чи. Якби це було так, то, швидше за все, було б краще витратити ці гроші на розбудову власних можливостей. Але вони вважали, що існує достатня ймовірність того, що так і станеться, і витратили $1 млрд лише для того, щоб бути в хорошій позиції для переключення більшої уваги на ШІ. Це був, по суті, варіант для майбутнього, яке на той час було невизначеним.

Заключні думки

Стратегічне мислення вимагає широкого спектру навичок та ідей. Найкращий спосіб розвинути його — це практика, причому не лише стосовно власних рішень, але й інших. «Що б я зробив?» — це чудовий спосіб практикувати навчання на основі реальності без ризику. Інтегруйте вищеописані ідеї у свою практику, і ви зможете стати більш універсальним і гнучким стратегічним мислителем.

За матеріалами Forbes.

Ілюстрація: maxwellleadership.com