Ефективні СЕО — це «шукачі шляхів», а не «шукачі помилок»

Від генеральних директорів очікують, що вони періодично контролюватимуть та оцінюватимуть роботу співробітників. Особисті зустрічі, телефонні дзвінки, оглядові наради тощо — це лише деякі випадки і способи, за допомогою яких керівники отримують інформацію про стан справ на робочому фронті.

Під час такої взаємодії вони часто звертаються до співробітників, а також до інших стейкхолдерів із думкою «командувати і контролювати». Традиційний підхід до управління людьми та досягнення бізнес-цілей є поширеним серед керівників компаній. Однак цей підхід, якщо його застосовувати надмірно, часто переростає у всеохоплюючу схему або звичку пошуку помилок, — вважає Рам Крішна Сінха (Ram Krishna Sinha), колишній CEO Bank of India, член правління Bank of India Trustee Services Pvt Ltd та UBI Services Ltd.

• Постійне вишукування шпарин: підняття брів і критика людей зі, здавалося б, незначних питань. Зосередження на помилках чи хибах.


• Ставити занадто багато запитань: демонструючи «практичний підхід», вони беруть участь у бомбардуванні запитаннями, які досить часто є тривіальними, несуттєвими або взагалі несерйозними.


• Намагатися довести, що інші помиляються: поставити інших/команду в позицію захисту вважається перемогою. Бути правим завжди вважається ефективним.


• Не слухати: не бути відкритим до вкладу інших, зворотного зв’язку чи пропозицій. Навіть незначні ідеї не приймаються. Не ділитися заслугами.


• Демонструвати власну експертизу: показово ділитися знаннями з кожного питання. Шукати найменшої можливості для повчань.

Звичка бізнес-лідерів вишукувати хиби — це велика дурість. Вона не тільки зменшує впевненість людей у собі та виснажує їхню ініціативу, але й пригнічує їхню здатність мислити самостійно. Вона виставляє лідерів у поганому світлі — як невпевнених у собі керманичів, як тих, хто не може довіряти іншим, бо не знає, як контролювати їхню роботу. Ба більше, такий стиль відволікає їх від зосередження на більш важливих питаннях.

Безумовно, гендиректорам потрібні подальші дії. Калібрування людей, моніторинг продуктивності або оцінка прогресу поточних заходів і проєктів необхідні для забезпечення своєчасного виконання та досягнення результатів. Але для них важливо навчитися здійснювати такі дії з правильними намірами і в правильний спосіб. Наприклад, ставити запитання — це важливо, але перед тим, як це робити, необхідно надати контекст, мету, обґрунтування. Правильні та глибокі запитання дають лідерам авторитет і довіру. Насправді продумані запитання і взаємодія завжди допомагають людям налагодити зв’язок із лідерами і вчитися на їхніх інсайтах.

Пошук недоліків позбавляє людей повноважень

Пошук недоліків і прискіпливість залякує людей, посилює їхню тривогу і невпевненість, що призводить до розриву зв’язку з їхніми босами, які демонструють такі риси. Перемикаючи увагу з реальної проблеми на зачіпання самолюбства, знижує здатність людей адаптуватися і розвиватися, щоб впоратися з новими викликами або досягти поставлених цілей. Коли менеджери та лідери схильні до такого пошуку винуватців, наради втрачають плинність, фокус і напрямок, і навіть змушують учасників ставити під сумнів брак впевненості в собі та підготовленість керівників до зустрічей. Крім того, як «інструмент», що позбавляє повноважень, ця звичка посилає хибний сигнал людям у різних відділах і підрозділах організації. Все це негативно впливає на рівень продуктивності людей і негативно позначається на командному дусі.

Пошук помилок руйнує робочу культуру

Прискіпливий пошук помилок іноді може дати короткостроковий результат, але ця звичка не може бути стійким шаблоном для ефективного лідерства. Очевидно, що коли відсутнє вміння розпізнавати сильні сторони людей, а також здатність і терпіння виявляти справжні слабкі місця в системі, страждає як процес управління людьми, так і продуктивність праці. Крім того, будучи відображенням низької культури праці, такі риси з боку керівників підприємств також ставлять під загрозу імідж і репутацію організації. Це призводить до втечі талановитих кадрів та виснаження персоналу.

Ефективні CEO зосереджені на пошуку рішень

Одержимість пошуком помилок може засліпити керівників компаній, не помічаючи переваг відмови від цієї згубної звички. Цікаво, що коли боси менше турбуються про контроль над іншими, вони, на свій приємний подив, можуть виявити, що їхні підлеглі більш зацікавлені в тому, щоб слідувати за ними. Менш контрольована команда стає більш уповноваженою. Помилковою є думка, що відмова від командної енергії означає створення культури безвідповідальності. Навпаки, це може сприяти формуванню здорової та надихаючої культури самовідповідальності.

Ефективні бізнес-лідери не повчають людей, що їм робити. Замість цього вони з’ясовують, що їм потрібно робити, як окремим індивідам, так і команді в цілому. Вони допомагають об’єднати індивідуальну енергію в колективний імпульс, переміщуючи людей із того місця, де вони перебувають, туди, де вони мають потенціал бути. Шукаючи системного фідбеку у своєму особистому та професійному середовищі, такі лідери витрачають свою енергію на вирішення проблем, використовуючи власні та спільні інсайти.

Інвестуючи в процес коучингу, передаючи свій набутий досвід, навчаючи співробітників мислити так, як вони ніколи не думали раніше, успішні CEO залишають слід у людях і в роботі. Вони не пригнічують людей, стаючи шукачами помилок, а навпаки, заохочують їх шукати рішення та відкривати нові шляхи. Таким чином, вони не лише розширюють можливості людей до зростання, але й розширюють свої власні можливості для лідерства.

За матеріалами CEOWORLD magazine.

Ілюстрація: tbmpayroll.com